Стать ненужным

State of DevOps 2024 На прошлой неделе вышел новый State of DevOps и….все очень неоднозначно. С одной стороны, авторы делают много выводов, которые подтверждаются другими источниками и с которыми я согласен. С другой — заявлять, что какие-то практики повышают индивидуальную или командную производительность разработчиков только на основании того, что они сами (разработчики, в смысле) “так чувствуют” — ну такое… Да и то, что имели в виду авторы под тем или иным, даже устоявшимся, термином лучше ут...

Про переговоры. Приемы Перейдем к приемам. Быть не в порядке Никто не идеален. И каждый из нас очень хорошо знает, в чем не идеален именно он. Поэтому, находиться рядом с идеалом и тем более, вести с ним какие-то переговоры нам не очень комфортно и даже, может быть, страшно. Отсюда правило — если кто-то и должен быть не идеальным при переговорах, то это ты сам. Задавай вопросы, не бойся ошибиться, будь проще. Открытые вопросы Задавай открытые вопросы. Открытые — это те, что начинаются со слов ка...

Инструкция к менеджеру Люблю прозрачность. Считаю, что если есть какие-то правила, то они должны быть описаны в явном виде. Иначе про них забудут, их неправильно поймут, неправильно расскажут и в итоге про большую их часть никто и не вспомнит. С ожиданиями такая же история. С опытом у менеджера формируется представление о том, какие принципы стоит использовать, чтобы построить эффективную команду и здоровые отношения в ней. Формируются некие ожидания от команды, которой он управляет. И было бы н...

Соглашаться или спорить? Понедельник. Ваш руководитель вернулся с конференции с гениальной идеей. Давайте, говорит, введем дежурства в команде и будет нам счастье. А вы вот что-то не испытали восторга от этой затеи. И что делать в этом случае? Соглашаться или спорить? Молча принять новые правила или отстаивать свою точку зрения до конца? Но здесь не надо делать выбор, оба варианта правильные. И, как всегда, важен контекст. До того, как решение принято, надо: - высказывать свое мнение, - приводит...

Квадрат Декарта Каждый рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда надо принять важное решение. ▫️Уходить на новое место работы или остаться на старом? ▫️Вписываться в глобальный проект или не стоит? ▫️Покупать ли квартиру/машину? ▫️Уволить сотрудника или нет? Инструмент, который поможет это решение принять, и сделает его более осознанным — квадрат Декарта. Я пользовался им всего раз 5, но каждый раз после такого анализа решение оказывалось очень простым и понятным. Как им пользоваться? 1️⃣ ...

Manage work, don't manage people: системный подход к изменениям Именно так назывался мой доклад на прошлогоднем FlowDays до того, как стал кликбейтным 😊 Вчера вышло видео: https://www.youtube.com/watch?v=p3ffpeR1xqE Я там рассказываю про то, как выстроить процессы в команде, чтобы она стала выполнять свою основную функцию — решать проблемы и приносить ценность. Через какие этапы для этого надо пройти и где по дороге можно зафейлиться.

Про переговоры После последнего сезона подлодки решил переслушать выпуск о переговорах. И понял, что почти все это я успешно… не применяю. А так как по сути любой разговор — это своего рода переговоры, то стоит это поправить. Начнем с базы Первый элемент — нужда. Самое сильное чувство, которое может разрушить любые переговоры. Если ты не готов услышать “нет”, то у тебя нужда. Ты проиграл. Лучшим выходом будет остановить переговоры и подумать, почему так случилось. Отсюда вытекает второй элемент ...

Делегирование Один из шагов к нашей великой цели — это делегирование. Ну а как можно стать ненужным, если делаешь все сам? Делегирование — это передача полномочий для выполнения задачи тому, у кого их до этого не было. Если они были и раньше, то вы не делегируете, а лишь ставите задачу. К сожалению, нельзя сказать: “Вася, с завтрашнего дня ты отвечаешь за новый проект. Ну точнее сказать то можно, но результат вам вряд ли понравится. Делегирование — не дискретный переключатель, в нем можно выдели...

Пороки команды Про модель пяти пороков знаю давно, но до книги Ленсиони добрался только сейчас. Патрик представляет свою модель пороков команды в виде пирамиды. Каждый следующий уровень базируется на предыдущем. Все начинается со взаимного недоверия. Мы боимся признаться в своих ошибках и недостатках, т.к. не уверены, что эта информация не будет использована против нас самих. Недоверие приводит к уходу от конфликтов и избеганию открытой дискуссии. Люди боятся задеть друг друга и соглашаются с ре...

4 причины Вы поручили Васе какую-то задачу, а он ее не сделал. Почему так произошло? Первая мысль, которая возникает — потому что не захотел. А дальше недалеко от рассуждений на тему “Почему Вася такой плохой”. Ну а как иначе? Я то точно молодец. Выглядит не очень конструктивным. В реальности есть и другие причины, почему Вася это не сделал или сделал не так. Их, как минимум, четыре. 1️⃣Первая причина — это…нет, не ты. Хотя… Первая причина — не понял. Вася вообще не знает, что он должен был это ...