Лидерство и стратегия: как механистическим организациям адаптироваться к изменениям? В прошлом посте описывал признаки механистических организаций и то, почему такой тип трудно воспринимает изменения. Одним из критических недостатков механистической организации является неспособность изменить свою основополагающую стратегию. Кстати, сказать, Кристенсен в своей книге «дилемма инноватора» как раз и описывает кейсы механистических организаций, не способных реализовать подрывные инновации по причине того, что процессы заточнены на существующие продукты, а компани не видят новые рынки и бизнес-модели. Тогда почему же в организации может возникнуть потребность в новой стратегии? Изменения внешней среды, которые уже происходят непредсказуемо и скорость таких изменений в будущем только будет нарастать. Механистическая организация по своей природе продолжает фокусироваться на реализации стратегии, которая уже не соответствует произошедшим изменениям. Механистическая организация, в своей любви к предсказуемости и процедурам зациклена на идее планирования. Но суть стратегического планирования - в разделении общего и декомпозиции задач и целей. Суть же стратегии - в синтезе. Вот почему стратегия - это не план! И в этом нет ничего необычного - как писал Хант, механистические бюрократии — это прежде всего производственные системы, а не системы для решения проблем. Хант утверждает, что рутинные технологии (массовое производство) приводят к высокой формализации, централизации и техноструктуре — организациям удобнее оптимизировать существующие процессы для стабильной среды. Это создает «дилемму» Кристенсена: компании фокусируются на поддерживающих инновациях (улучшениях для требовательных клиентов), игнорируя подрывные, которые изначально «недостаточно хороши» для основной техпроцессной линии. Kodak с пленкой против новых цифровых фотоаппаратов, Blockbuster с DVD против Netflix. Предназначение производственных систем - повышение продуктивности, а не внедрение новшеств. Менеджеры в них вознаграждаются за KPI и эффективность, а не за нарушение стандартов. Изменение стратегии вносит хаос и неразбериху: измените одно звено в жесткой взаимосвязи - и вам придется изменить всю цепь. Если вы услышали фразу: «у нас в проекте изменений хаос» - поздравляю, вы выявили «винтик» механистической организации, который столкнулся с необходимостью адаптации к реальности. Для того, чтобы адаптироваться к изменениям компании придется сменить на время свою конфигурацию. Сделать это возможно двумя способами - ключевым образом перестроить подход или внедрить в структуру элемент, который обладает новаторством или имеет предпринимательскую конфигурацию. Как вы уже, вероятно, догадались, такой финт можно провернуть, выделив в качестве такого элемента отдельную Стратегическую бизнес-единицу, построенную по типу конфигурации, отличающейся от основного бизнеса.