Уволить нельзя оставить Посмотрим на результаты этого опроса с точки зрения характера принимаемых решений и контекста. Меня немного смущает первый вариант, с каких пор настройка командной работы вышла из зоны ответственности руководителя? И первый, и второй варианты - это решения про здесь и сейчас. Какие риски я вижу? Во-первых, они краткосрочные и реактивные, упускающие тот факт, что подбор персонала, особенно на высококвалифицированные позиции может занимать до полугода и стоит компании полугодовой оплаты труда на период адаптации, то есть как минимум полгода и упущенная выгода за это же время. Во-вторых, потеряна вторая сторона конфликта - остальные члены команды. Представим компанию, в которой культура взаимодействия основана на принадлежности, в которой главное - спокойствие и безконфликтность. Очевидно, что более активный персонаж, а, тем более экспертного уровня в профессии будет стремиться делать все более амбициозно и быстрее. Команда, основанная на принципе принадлежности будет требовать договоренностей, но только ради снятия тревожности, а не достижения целей. Очень часто такие команды ошибочно причисляют к культуре сотрудничества - «зеленой» по спиральной динамике. Однако зеленая культура основана на предпринимательском духе, то есть договоренности и командность - это инструмент для достижения более быстрых и амбициозных целей, а не в качестве средства снятия тревожности. Как определить. В принадлежности: «Поясни, что ты хочешь сделать? Мы должны понимать стоит ли за это браться», в предпринимательской и зеленой: «а мы еще можем сделать помимо того, что ты предложил вот это и вот это». В первой порицается действие, во второй - бездействие. Потому что культура принадлежности - это традиции десятилетий, люди такой культуры никуда не спешат. Те, кто живет в предпринимательской культуре понимают, что в году всего 52 недели, а рабочих еще меньше и на такие «выравнивания мнений» теряется слишком много времени - я бы оценил такие потери чуть не в половину от общего производительного времени. И в такой культуре вторая сторона - ПРОАКТИВНА, она предлагает и развивает идею. Третий вариант - наиболее трудоемкий, требует более комплексного подхода. Возможно, выяснив мотивацию эксперта, можно будет выделить отдельный проект, возможно, определить особый статус, или что-то еще. Есть вероятность, что команде назрела необходимость повышения зрелости культуры, а конфликт - это всего лишь симптом, а не причина заморозить конфликт. Четвертый же вариант - зеркальное отражение первого, он вполне имеет место быть, если конфликт именно «здоровый», то есть относящийся к бизнес-задачам, а не просто личная неприязнь. Вполне рабочий вариант при определенных условиях. И самое худшее в такой ситуации пытаться гасить конфликт всеми силами. Возможно, у вас иное мнение?