Почему лучше инвестировать в корову, а не в абстрактные графики? Хотя теория и практика уже продвинулись вперед, но все же когнитивные искажения и волюнтаризм часто берут верх над стратегиями и здравым смыслом. Особенно в ту эпоху, когда стратегии не стали еще хорошим тоном. Какой бы совершенной и продуманной не были правила и шаблоны, человек найдет способ направить их себе во благо. Видение и миссия как средство от скуки Питер Друкер в книге «The Practice of Management» ввёл понятия Миссии и Видения, но на деле он сам шутил, что это не пророчество, а способ «заставить менеджеров думать о будущем, пока они не уснут за отчётами». К тому же, не самый худший способ спастись от выгорания, как по мне. Отчет по KPI как список желаний Санта Клауса для взрослых Друкер предложил Management by Objectives (MBO), чтобы связать цели сотрудников с корпоративными, но сам признавал в поздних интервью, что это часто превращалось в «бумажную волокиту»: менеджеры тратили больше времени на написание целей, чем на их достижение, что напоминало «список желаний Санта Клауса» для взрослых. Вот так, еще в середине прошлого века и был дан ответ о «пользе» BSC и KPI и написания по ним отчетов. Стратегический менеджмент - клуб анонимных СЕО Курс "Business Policy» в HBS обещал гармонизировать ресурсы и среду, но студенты жаловались, что это больше похоже на групповую терапию: «Мы спорим часами о целях, а потом пьём кофе» Ирония в том, что этот подход родился из кейс-метода, где реальные CEO анонимно делились провалами. Так, один случай был о компании, которая «стратегически» купила завод, но забыла, что он в зоне наводнений. Признайтесь, как часто строите стратегии, игнорируя реальность? Шаблон как средство от шаблонов Игорь Ансофф, русский эмигрант, создал Матрицу роста (продукты vs рынки), но в мемуарах писал, что это было «на салфетке во время обеда» — всего 2x2 клетки, чтобы объяснить коллегам, почему нельзя просто «сидеть на месте». Gap-анализ Ансоффа помогал выявлять разрывы между текущим и желаемым состоянием, но в 1970-х компании вроде Xerox использовали его для оправдания рискованных инноваций: один анекдот — фирма «заполнила gap» инвестициями в новые продукты, которые оказались копировальными машинами для кофе (буквально — устройство для разлива напитков), показывая, как стратегия иногда скатывалась в абсурд. Можно сказать, что ребята изобрели свой ТРиЗ. Можно ли строить стратегию на кофемашине в офисе? Авторы из Stanford Research Institute (Стюарт, Бенепе и Митчелл) придумали SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat), но тестировали его на военных контрактах. Один из первых кейсов был о компании, которая «угрожающе» игнорировала свои сильные стороны, и SOFT помог им осознать, что их главный актив – кофе-машина в офисе, которая сплачивала команду лучше, чем стратегия. О «пользе» SWOT можно не повторяться. Как корова может приземлить стратегию? И почему жаль пристрелить дохлую собаку? Брюс Хендерсон из Boston Consulting Group ввёл матрицу с «звёздами», «дойными коровами» и «собаками», вдохновившись фермой своего деда. Топ-менеджеры GE сначала смеялись над «зоопарком» в презентациях, но потом это стало хитом — один директор шутливо сказал: «Наконец-то стратегия, где я могу инвестировать в корову, а не в абстрактные графики». Под руководством McKinsey в GE создали 9-полевую матрицу, но Джек Уэлч, тогда молодой менеджер, позже признавался, что в 1970-х она вызывала споры: «Мы спорили, в какую клетку запихнуть убыточный отдел — 'высокий потенциал' или 'собака'?» Чем завтракала культура? Знаменитая фраза «Culture eats strategy for breakfast» приписывается Друкеру, но на деле он её никогда не говорил - это миф, возникший в 1980-х, и теперь она используется для оправдания, почему идеальные планы рушатся из-за корпоративной культуры, как в случаях, когда топ-менеджеры игнорировали «дух команды» ради таблиц. Если по-честному, эту фразу вполне мог сказать кто-то другой. Например, я.