Пятый, заключительный вопрос от редакции ИЖС Какие управленческие ошибки в строительных проектах вы считаете системными для рынка, и какие организационные решения действительно предотвращают их повторение? Ответ 👇 Контракт в строительстве это не бумага и не формальность. Это базовый инструмент управления проектом и распределения рисков. Фактически по контракту уже можно прогнозировать, как будет развиваться проект, какие возникнут конфликты и чем он закончится. Когда мы делаем аудит, первое что смотрим — структура ответственности. Заказчик, генподрядчик, субподрядчики. Если контракт слабый, сразу видно: компания не понимает, какую услугу она оказывает и чем управляет. Если контракт твердый, понятно обратное — компания знает продукт, знает качество и понимает свою цену. В мировой практике работает простое правило: кто выбирает низкую цену, тот не выбирает условия. Клиент приходит за самой дешевой услугой и фактически отказывается от инструментов управления проектом. Но любые условия включают риски, а риски всегда оплачиваются. Либо деньгами, либо сроками, либо конфликтами. Поэтому у нас цена напрямую связана с зоной ответственности. Есть базовая услуга, есть расширенная с администрированием. Потому, что управление строительством это не только проверка качества работ. Это администрирование процессов, контроль сроков, управление подрядчиками и фиксация обязательств. Основная часть управления вообще лежит в контракте. Грамотно разработанный контракт позволяет подрядчику защитить себя от рисков, заранее прописать инструменты влияния и порядок взаимодействия. Именно поэтому контрактный отдел и юристы это разные функции. Юрист защищает юридическую позицию, а контрактный специалист управляет проектом через условия договора. Перед входом в проблемный проект мы всегда начинаем с аудита контракта. Нужно понять, какие риски уже заложены, есть ли инструменты влияния на генподрядчика и субподрядчиков и можно ли вообще управлять объектом. Часто оказывается, что управлять невозможно, потому что инструменты изначально не предусмотрены. Следующая системная ошибка рынка - работа без полного комплекта рабочей документации. Подрядчик берет архитектурный проект и начинает строить, опираясь на опыт. Он не разрабатывает недостающие разделы, не делает проект производства работ и не формирует технологические карты. В итоге ни одна сторона не понимает реальной стоимости, сроков и объема работ. Отсюда конфликты, иски и остановленные проекты. Особенно часто это происходит в премиум-сегменте: проект с самого начала находится в кризисе. Еще одна ошибка — отсутствие регламента приемочного контроля. Нет графика инспекций, нет критериев приемки. Работы выполняются с ожиданием, что “заказчика устроит”. Мы со своей стороны сначала формируем график инспекций, синхронизируем его с графиком производства работ, заранее определяем даты приемки и критерии качества. В итоге подрядчик к инспекции уже готов сдавать работы по конкретным нормам и согласованным решениям. Тогда проблем нет ни у клиента, ни у подрядчика, ни у нас. Отдельная проблема - отсутствие оценки ресурсов. Подрядчик часто не понимает, каким количеством людей, техники и административного ресурса он будет реализовывать проект. В голове есть абстрактная картинка. Это как угадать мелодию по нескольким нотам. В результате проект изначально попадает в зону финансового риска и может привести к банкротству. Если подытожить, большинство управленческих ошибок лежит не в качестве строительства, а в организации строительства. Рынок пытается строить объект, не управляя им. А управляемость проекта появляется только тогда, когда есть три вещи: полноценная рабочая документация, твердый контракт и регламентированный контроль. Без этого любой объект превращается в конфликтный проект. Специально для редакции ИЖС Karbonit | В Max