А твоя корпорация – следующий KODAK? Сегодня существует реальная угроза для корпораций, что многие крупные компании могут исчезнуть в течение 3-7 лет, потому что их бизнес-модель устарела. Почему устарела? Затраты на персонал в ближайшие несколько лет сильно возрастут, по некоторым позициям - кратно. Рост затрат на ФОТ в горизонте 7 лет возрастет в 2 раза, а рост бизнеса корпорации может исчисляться 1-3%. Рост бизнеса не перекроет кратного роста в затратах, что приведёт в итоге к исчезновению компании. Чтобы этого не допустить, компании постоянно ищут новые рынки, "голубые океаны", нетривиальные инструменты - законодательные ограничения и т.д. Однако голубых океанов, новых индустрий, огромных рынков больше не предвидится, и надеяться на такую "серебряную пулю" - опрометчиво. Надо понимать, что мы находимся в экономике изобилия, когда количество продуктов, сервисов, услуг, которые нас окружают, кратно превышает спрос на них. Поэтому в экономике изобилия не осталось голубых океанов, только красные😉 Фантазии о новых ёмких рынках, открывшихся индустриях, достаточных для роста бизнеса, – так называемые "большие ставки", которые вытянут весь бизнес корпорации, – не сработают. Поэтому, чтобы не утонуть и остаться на плаву, сейчас нужно делать более мелкие ставки, передавая ответственность за изменение бизнес-модели лидерам, которые будут находить новые точки роста. Они шаг за шагом обновят бизнес-модель компании, но не через глобальную перестройку всей корпорации, а маленькими изменениями в каждом направлении. Расскажу на примере: У одной судостроительной компании был пик развития длиной 20-30 лет! Это связано с тем, что во главе этой компании стоял генеральный директор с бизнес-мышлением. Он понимал тренды рынка, знал какие стратегическим проекты в стране происходят, куда пошли бюджеты, сам выстраивал отношения в больших кабинетах, понимал запросы ключевых заказчиков, глубоко разбирался в технических аспектах, управлял штатом в 2000 сотрудников... Имея в своей голове такую "big data", он мог делать большие ставки и принимать успешные стратегические решения, которые обеспечивали рост компании. Их услуги и компетенции в отрасли судостроения были востребованы, в них инвестировали огромные бюджеты. Но однажды он ушёл на пенсию, и на его место пришли люди, у которых не всегда получалось агрегировать большие массивы бизнес-информации. Они прекрасно понимают в технике, но, например, не занимаются стратегическим нетворком, не понимают, куда развернётся запрос от стратегических заказчиков. Так, выпали несколько пазлов, и бизнес сначала начал стагнировать, а потом и падать. Таким крайне высоким требованиям к первому лицу, CEO не всегда удается соответствовать. И если раньше компании были заточены под этого единоличного стратегического директора-интегратора, который нарезает всем задачи и спускает вниз свои решения, мир менялся медленнее, и даже если лидер не совсем верно сделал ставку, он успевал её скорректировать. То сейчас скорость изменений такова, сделав неправильно большую ставку, ты можешь просто обанкротить огромную компанию. И сегодня успешная корпорация — это множество бизнесовых мини-сео, которые будут пронизывать всю компанию и драйвить обновления и изменения на местах. При этом внутренние лидеры должны быть такими же амбициозными интеграторами, — видеть тенденции рынка и изменения отрасли, понимать как упаковать свою идею, знать как проводить исследования в перспективных нишах, считывать потребности и запросы клиентов и понимать, как развивать свой продукт, знать как внутри компании со всеми договориться, получить лучшие ресурсы, лучших специалистов и т. д., — как тот ген. директор судостроительной компании, но только в рамках своего направления/продукта, а не всей корпорации. Как вам такой кейс? Оставляйте реакции🔥👍❤️ А если хотите узнать, как передать ответственность за бизнес-результат лидерам команд, приходите на экскурсию в программу #MiniCEO. Для записи, пишите @Dhairov #KODAK #бизнесмодель #лидеры #голуб