Почему многие бизнесы перестают чувствовать клиента? Многие бизнесы, созданные 10–15 лет назад, когда-то строились вокруг очень сильной предпринимательской экспертизы. Основатель глубоко понимал клиента, что для него важно, за что он готов платить. И под это собирался продукт. До сегодняшнего дня дожили только те компании, которые действительно понимали клиента и создавали для него ценность. Остальные не выжили. Именно на этом точном попадании в потребность когда-то и вырастал весь бизнес. Но со временем это понимание внутри компании часто растворяется и заменяется коммерческо-производственной логикой: — Одна часть команды хорошо умеет продавать. — Другая часть команды хорошо умеет производить. Обе части сильные, квалифицированные, опытные. Но при этом никто не занимается клиентом и не изучает: — что для клиента важно сейчас — как меняется его ожидание — почему он выбирает одних и перестает выбирать других — какие новые стандарты потребления уже стали для него нормой И в этот момент бизнес начинает жить в парадигме: Мы продолжаем качественно делать то, что когда-то уже сработало. Проблема только в том, что за 10–15 лет изменилось почти все: — Клиенты — Уровень их потребностей — Конкуренты — Другие индустрии вокруг клиента, и именно они часто формируют у него новый стандарт сервиса, скорости, удобства, упаковки, коммуникации. А ваш продукт при этом может оставаться примерно в той же логике, в которой был придуман много лет назад. И тогда возникает разрыв. Внутри компании все вроде бы работает хорошо, но сам продукт уже не до конца попадает в клиента. И это одна из самых недооцененных проблем зрелых бизнесов. Потому что в стартапах на старте продуктовым лидером почти всегда является сам основатель. Именно он лучше всех чувствует клиента, формулирует ценность и собирает продукт вокруг реальной потребности рынка. Уже позже, по мере роста компании, эта функция может перейти в отдельную роль — продуктового лидера или другого сильного управленца. А в классическом среднем бизнесе этого часто нет вообще, есть только: — Коммерческий директор, — Производственный блок, — Операционный контур. А продуктовой функции — нет. И в итоге никто не задает главный вопрос: Решает ли наш продукт сегодняшнюю проблему клиента? Делаем ли мы это лучше других компаний? На сессиях я встречаю это постоянно: — Бизнес продолжает улучшать продажи того, что нужно было клиенту вчера. — Продолжает оптимизировать производство того, что теряет актуальность сегодня. Поэтому если основатель не вернет себе или кому-то из сильных топов функцию понимания клиента и управления продуктом, бизнес довольно быстро начнет терять связь с рынком. А дальше слабеть и в какой-то момент просто умрет как ненужный клиенту объект. Именно об этом мы будем подробно говорить на ближайшем квартирнике 11 апреля, о том: 🔘как зрелые бизнесы теряют контакт с клиентом, 🔘почему сильная операционка не спасает слабый продукт, 🔘 как вернуть в компанию продуктовую логику, даже если вы не стартап, а давно работающий бизнес. Потому что иногда рост бизнеса упирается не в продажи, и даже не в команду, а в то, что продукт уже не догнал своего клиента. Михаил Воробьев | Бизнес-Квартирник | Кто я?