Очень часто предприниматели думают так: Чем больше позиций, тем больше шансов продать. Часто всего 20% позиций приносят 80% прибыли. А остальные товары занимают место на складе, замораживают деньги, усложняют закупки, логистику и управление. В итоге ресурсов уходит много, а пользы мало. Недавно на личной стратегической сессии разбирал кейс предпринимателя из текстильного бизнеса. Выручка около 8 млрд. Ассортимент формировался по привычке: какие ткани запускать, решали на основе прошлого опыта, а не аналитики. Но в какой-то момент на большом обороте прибыль стала почти нулевой. Часть позиций зависала на складе, замораживала оборотные средства, а часть приходилось распродавать с большими скидками. И здесь есть еще одна важная проблема: многие компании не списывают залежавшийся товар в убыток через P&L и тем самым искажают реальную картину прибыли. Хотя по факту такой товар после определенного периода уже должен отражаться в P&L как убыток. То есть ситуация в бизнесе часто оказывается даже хуже, чем кажется по отчетам. Похожая история была и с ноутбуками. У компании было 15 моделей, но маржинальность упала почти до нуля. И главный вопрос был не в том, как продавать больше, а в том, сколько моделей вообще нужно оставить. Иногда выгоднее сократить линейку с 15 позиций до 2–3 сильных моделей, убрать слабые и убыточные товары и сознательно пожертвовать частью выручки, чтобы увеличить прибыль. То же самое может происходить и на рынке игрушек. Особенно у компаний, которые давно работают в B2B и много лет строили бизнес через дилеров, магазины. Сегодня рынок меняется: усиливаются требования к маркировке, меняется налоговая нагрузка, часть клиентов сужается или закрывается, растет давление демпинга. И в такой ситуации следующий шаг часто не только в снижении издержек, а в пересборке самой модели продаж. Если прежняя цепочка стала неэффективной, важно смотреть, как идти к клиенту напрямую: — через маркетплейсы, — прямые онлайн-продажи, — новые каналы. То есть там, где можно убрать лишних посредников и сохранить маржу. Потому что широкий ассортимент сам по себе не спасает. Наоборот, без пересборки каналов и продуктовой линейки он может только усиливать потери. Но проблема в том, что во многих компаниях нет полноценного продуктового учета. А значит, руководитель просто не видит: — какой продукт прибыльный, — какой убыточный, — где реально заморожены деньги, — какие позиции создают иллюзию выручки, но съедают прибыль. В такой ситуации невозможно принять сильное управленческое решение. Поэтому главный вопрос: какие позиции действительно нужны вашим клиентам и какие из них реально приносят деньги бизнесу. Очень часто рост начинается не с расширения ассортимента, а с его пересборки под нужды клиента и под реальную экономику бизнеса. На квартирнике 11 апреля мы вместе сможем разобрать ваш бизнес и найти те точки роста, которые зачастую изнутри не видны. 👉 РЕГИСТРАЦИЯ Михаил Воробьев | Бизнес-Квартирник | Кто я?