Успех бизнеса всегда зависит от команды; бизнес это про конкретных людей и взаимоотношениях между ними Как мыслят управленцы? Чем топ-менеджеры отличаются от руководителей? Почему команда руководителей в одном бизнесе приводит к его росту, а в другом - «топчется на месте», и ждёт указаний от фаундера? Как понять, станет ли новый руководитель эффективным, или завалит кучей терминов, объясняя ими отсутствие результата? Ответы на эти вопросы кроются в разных типах мышления руководителей - Первый тип. Задачный «Мне дали задачу, я решу её известным способом» Это подход исполнителей, при этом он часто встречается у линейных руководителей и мидл-менеджеров. В таком случае можно не ждать кратного роста бизнеса. Компании получают усреднённые отделы продаж и маркетинга, типичный для рынка продукт, а потенциал роста функции под управлением подобного ТОПа близок к нулю. Руководители с таким подходом - «инструментальщики». Умеют что-то делать руками, порой очень хорошо. Интересуются, как работает функция у прямых конкурентов. Чувствительны к талантливым подчиненным (видят в них угрозу). Если видят ограничения, то почти никогда не предлагают способы их преодоления. Ориентируются на конкурентов и опыт на прошлой работе. Мыслят не в рамках роста и развития, а в рамках конкретных задач и ресурсов, потребовавшихся для их выполнениях. Мастера объяснять, почему не получилось, когда уже не получилось. Второй тип. Проблемный «Я изучу задачу и ситуацию, определю суть проблемы, очерчу альтернативы решений, выберу оптимальный путь и добьюсь результата» Данный подход эффективный для всех типов управленцев и лидеров команд Они буквально «горят» работой, цели бизнеса - их личные вызовы. Специалисты с таким подходом могут придерживаться разных стилей управления - опираются на стратегию, команду, технологии или процессы. В зависимости от того, что у них лучше получается и органически ближе Способ мышления таких руководителей: «есть точка А, нам нужно в точку Б - вот план, как с текущими ресурсами прийти в Б» В управлении людьми с таким типом важный нюанс - необходимо позаботиться о мотивации, то есть связать их личные цели с целями бизнеса. Третий тип. Визионерский «Вижу возможности, выявляю риски. Направляю себя и команду в сторону возможностей» Этот стиль топ-менеджмента и фаундеров, а также лидеров-визионеров. Такие лидеры уже не выполняют задачи. Они определяют точку Б среди будущего без какой-либо системы координат. Ведут команды за собой, вдохновляют всех проделать путь и шагнуть в неизвестность. При этом их фокус часто вне организации, в будущем, которое сами и создают. Может ли мышление измениться? Да, и этим можно управлять: Если вам нужна стабильная операционная работа согласно регламентам и процедурам - выбирайте руководителей с первым типом Если человек впервые стал руководителем, нужно помочь ему развить второй тип мышления. Иначе можно ждать годами, пока он сам к этому придёт Если бизнес небольшой, то лидера с третьим типом важно фокусировать на втором. Иначе это будет не бизнес, а хаос и постоянные мечты Если руководитель становится во главе других руководителей, тогда ему важно помочь освоить третий тип. Иначе его полезность для других управленцев будет неочевидна, а также будет плодить сложную неэффективную иерархию У топ-менеджера команды часто состоят из разного типа управленцев, и его ключевая роль - помочь им понимать друг друга, и развивать их в соответствие с уровнем задач