Модели бизнеса и структура Довольно много контента, какие есть модели, как строить бизнес. Те же модели Остервальдера - отличная отправная точка. Что важно на практике: любая выбранная модель не будет чистой. Она будет наполнена уникальным, связанным со сферой бизнеса, культурой, сложившейся в компании, ресурсами, которыми обладает компания и зависеть от этапа развития (жизненного цикла) бизнеса. По мере развития компании модель может, а порой должна, меняться. Это нормально. Как определить, в какой модели бизнеса находитесь? 1. Каким образом вы продвигаетесь. Маркетинг, реклама, каналы коммуникации, что в фокусе - имидж и бренд компании, продукты и решения, кейсы, технологии, личные бренды экспертов компании. 2. Что, как и когда продаете, кому. Обратите внимание, от кого и когда получаете деньги. В консалтинге, например, типичная проблема, которая влияет на все бизнесы в этой сфере: затраты в коротком периоде (заработные платы, аренда, платежи за использование сервисов и баз данных, налоги и проч.), а поступления чаще всего проектные. Причем проекты могут длиться дольше типичного периода, когда компания несет расходы. Это ограничение, с которым сталкиваются все. Системный баг, или фича - смотря какие решения принимаются в связи с этим. Из данной ловушки множество выходов: -авансовые платежи и поэтапные закрытия внутри проекта (область контроля функции продаж и юридических согласований); -гибкие команды, весь или часть дохода которых привязывается к закрытиям проектов и получения оплат (здесь сложнее, поскольку в РФ, например, требования ТК выплачивать зарплату не реже 2-х раз в месяц). Однако реально разделить доход и сделать заметную часть бонусной, привязанной к проектам; -внедрение новых проектов с более коротким сроком реализации, чем расходный период; -внедрение доп.продуктов и услуг, которые можно создать на базе основных проектов. Например, сервисы, доступы к базам данных и знаний, подписка на исследования, обучение и тренинги и др. Отлично, если эти продукты требуют минимального вовлечения ключевой команды или приблизить вовлечение к нулевым; -переход на модели расходов в более длительных периодах. Например, для уплаты налогов выбрать модель раз в квартал/раз в год, оплачивать аренду, оборудование, сервисы раз в полгода-год и др. Это эффективный метод, однако, чтобы снизить риски важен четкий управленческий учет, чтобы видеть перспективные платежи (расходы скорее всего будут значительными, поэтому важно заранее понимать объемы и даты платежей, и следить за объемом продаж и вести прогнозы продаж) 3, Как, кем реализуются и закрываются проекты. Что является результатом. В консалтинге результат - новые знания и решения; в услугах - процесс, с определенными местом, временем, участниками, длительностью, объемом; в продуктах - предоставление продукта, доступов, передача в том числе физическая. Вот здесь снова появляется нюанс- часто консалтинг и услуги путают, а реализация проектов консалтинга связана с оказанием услуг, предоставлением или использованием продуктов. Продукты могут быть сложными, айти, например - тогда их предоставление неразрывно связано с консалтингом или услугами (консультация, внедрение, обучение). Анализ продаж + касдевы помогают увидеть, почему и что клиенты покупают на самом деле (хотя клиенты, порой, тоже не всегда осознают, какую ценность они приобретают - как ни странно, поэтому касдевы, а не опросы :) ) Лайфхак, если не до конца понятно, какая модель и что на самом деле покупают - посмотреть, кто ваши конкуренты, кому проигрываете или у кого выигрываете те или иные сделки. И таким образом тоже можно определить что у вас покупают, и почему.