Схема распределения доходов с точки зрения топ-менеджеров компании. Система баллов. Часть 2️⃣ Начало ➡️ здесь. В результате внедрения Чартаевым процентной взаимосвязи доходов сотрудников администрации от оборотов предприятия, все стали быть заинтересованы в том, чтобы не только улучшать собственные показатели (так как у каждого есть своя зона ответственности и свои метрики), но и обращать внимание на то, как работают их коллеги. Ведь непродуманные действия одного из них могли снизить общие результаты, что негативно отразилось бы на доходах всего отдела. Чтобы выровнять подобные риски и сделать систему оценки каждого сотрудника более эффективной, Чартаев ввел так называемую систему баллов. Смысл ее заключался в том, что все они оценивали работу друг друга в баллах в конце каждого отчетного периода (у Чартаева это было раз в год, на предприятиях другой сферы это может быть раз в квартал или даже чаще). Система была проста. Как уже говорилось в предыдущей публикации, вся администрация (включая бухгалтерию и службу главного инженера) получала 5 процентов от оборотов всего предприятия. Чтобы рационально разделить эти 5 процентов общего фонда управления между всеми сотрудниками нужно учесть два фактора: а) должность; б) эффективность работы данного сотрудника. У каждой должности был максимальный балл, который можно было проставить. Самый высокий у руководителя, меньший у главного бухгалтера и главного инженера, еще меньший у сотрудников отделов и т.д. Таким образом выстраивалась сетка зависимости доходов от занимаемых должностей. И если все работали хорошо и получали от коллег высший балл, то фонд управления делился на всех в соответствии с полученными оценками. Но если вдруг возникали вопросы к качеству работы какого-либо специалиста, то любой участник голосования мог снизить ему балл, тем самым уменьшив размер его ожидаемого дохода. Может показаться, что такая система должна была приводить к конфликтным ситуациям. Но на деле все было ровно наоборот. Каждый участник процесса знал, что если он своим бездействием, разгильдяйством или халатностью ухудшил результаты работы отдела или отдельного сотрудника, то это неминуемо скажется на его кошельке. А если он захочет оспорить эту ситуацию, то этот инцидент станет предметом отдельного разбирательства. Для этого коллектив заранее выбирает членов конфликтной комиссии. Общим голосованием все выбирают людей, которым они доверяют (обычно это один представитель от каждого отдела), и если возникла спорная ситуация, то конфликтная комиссия окончательно решает вопрос. В этой ситуации несправедливо заниженный балл может обернуться ответными симметричными мерами. Опыт показал, что зная эту систему, сотрудники очень ответственно относились к проставлению оценок и старались решать спорные вопросы между собой, не доводя до публичного обсуждения. Если посмотреть шире, то подобные методики взаимных оценок в разных вариантах встречаются в системах современных так называемых бирюзовых организаций. Это действенный способ скорректировать коэффициент трудового участия там, где нет жестких безусловных критериев, и эффективность зависит от комплекса сложных и порой субъективно воспринимаемых аспектов. И эту методику Чартаев успешно применил не только в структуре менеджмента, но и в других отделах предприятия. Тем не менее, совершенно очевидно, что это инструмент требует предельно грамотной настройки и корректного внедрения по ситуации, в зависимости от сложившейся корпоративной культуры организации. Опыт бирюзовых компаний показывает, что есть различные варианты данной методики (от более простых до более сложных), и все они успешно работают не только на повышение экономических показателей, но и значительно улучшают микроклимат внутри коллектива. Включается своеобразный психологический эффект, когда сотрудникам становится выгодно не конфликтовать, а конструктивно и плодотворно взаимодействовать. Система баллов также хорошо себя зарекомендовала на предприятиях сферы услуг, в сфере IT и т.д. Автор: