Источник: Pexels Руководители среднего звена – одна из самых сложных и при этом самых недооценённых ролей в компании. Стратегия «сверху», реальность «снизу», согласования «по кругу» и ответственность за результат, даже когда полномочий меньше, чем задач. На днях в Форбсе вышла статья про взгляды одного из авторов ATD Дэниела П. Галлахера: почему именно самоосознанность становится для руководителя практическим рычагом результативности. Основная идея: замедлиться на секунду, чтобы затем ускориться по-настоящему. О чем пишет автор в статье. Руководителей часто повышают за то, что они были сильными исполнителями. Но когда команда растёт, привычка «я сам решу» становится «узким горлышком». Выигрывает тот, кто умеет переключаться с «чинить проблемы» на «обучать команду», и тем самым масштабирует результат через людей, не через собственную загрузку. На уровне среднего звена уже недостаточно «оптимизировать свой участок». Нужно видеть связи между подразделениями и последствия решений «до» и «после», иначе команда может героически делать не то, что реально двигает бизнес. По мнению автора, менеджерам среднего звена нужно расширять и то, как они видят бизнес в целом. «Самоосознанность побуждает руководителя мыслить как генеральный менеджер. Линейные руководители оптимизируют свою функцию; менеджеры среднего звена должны оптимизировать взаимодействие между функциями. Если клиентский сервис не смотрит на решения глазами продаж, маркетингу будет сложно по-настоящему “приземлить” бренд go-to-market в операционную реальность». Более широкий взгляд помогает увидеть типичные ловушки, в которые руководители попадают на этом уровне. «Две ошибки повторяются особенно часто, – говорит Галлахер. – Во-первых, многие считают, что их задача – защищать команду от давления. Это может дать краткосрочное спокойствие, но часто приводит к тому, что команда настраивается на неверные приоритеты». Вторая ловушка ещё тоньше: иллюзия контроля. «Руководители, которые слишком крепко держатся за контроль, замедляют возможность масштабировать свою эффективность. Передача ответственности другим – через то, что я называю “коэффициент щедрости”, – увеличивает и компетентность, и пропускную способность команды». Галлахер отмечает: иерархия может «разрулить» конфликт на бумаге, но редко решает его по-настоящему. «Типичный пример – спор между продуктовой командой и инженерами о приоритетах: запрос VIP-клиента или общий продуктовый роадмап. Иерархия может дать формальный ответ, но решает такие ситуации именно сотрудничество». Самоосознанность меняет и то, как руководители принимают решения под давлением. Без неё управление перехватывают срочность и привычные реакции. На конференции ATD26 в Лос-Анджелесе эта тема будет звучать в тематических направлениях про развитие лидерства и управленческих навыков, личную управленческую эффективность, управление талантами и результативностью. Если хотите взять максимум от конференции, мы в CBSD будем делать прямые эфиры во время ATD26 – короткие разборы и выводы «что забираем в практику» для компаний в России и СНГ. Детали эфиров в будущих постах. Присоединяйтесь к делегации CBSD Global, чтобы быть внутри событий, обсуждений и нетворкинга! #ATD26 #МеждународныеПрактики #МеждународныеКонференции