Сильный эксперт ≠ руководитель. Как быть? Часть 2 Друзья, подготовка и участие в Премии заняли у меня немало времени, а я вам задолжал: ранее я опубликовал затравку о том, как на мастермайнде мы обсуждали кейс компании, где важно было замотивировать крутых экспертов учиться управленческим навыкам Сегодня поделюсь намётками идей. Почему намётками? Мы были очень ограничены по времени и не могли глубоко проработать вопрос. Увы, не могу опубликовать все вводные данные, которые пояснили бы, почему какие-то из решений не подходят. Мы с принимающей стороной договорились о том, что публикация идей с мастермайнда возможна только без подробностей, которые позволят понять, о какой организации речь. При этом большинство идей кажутся мне достаточно универсальными ❇️ Нужно осознание самим экспертом, что управленческие навыки важны. Сейчас эксперты не придают значение важности проблемы. И задача работодателя – выстроить систему, которая будет стимулировать людей улучшать свои управленческие навыки, через осознание их важности, одновременно приводя к тому, чтобы эксперт сталкивался с осознанием, что если он им не учится, то это проблема. Как для компании, так и для него самого ❇️ Руководство должно «продать» экспертам идею необходимости развития, как управленцев ❇️ Так как проекты, в которых эксперт должен взять управление проектной командой на себя, случаются по мере выигрыша тендера, и задолго до начала проекта об этом неизвестно, то учить экспертов управленческим навыкам заранее ❇️ Эксперты в этой компании в большинстве амбициозны. Поэтому система обучения должна быть нацелена на то, чтобы «тешить их эго», что в случае развития управленческих навыков они станут ещё круче, работая с ценностями сотрудника на уровне самоидентификации ❇️ Важны как нематериальные, так и материальные стимулы. Поэтому логично выстроить такую систему оценки и рейтингования их работы, в которой проявление необходимых soft skills будет приводить к повышению их рейтинга (включая некие статусные «ништяки») и заработка ❇️ Работодатель, обладая big data предыдущих проектов, может выстроить такую оценку результативности реализованных задач, публикуя которую, покажет экспертам, как проявление управленческих навыков влияет на конечные результаты ❇️ Индивидуальная работа руководителя со специалистом. В ходе которой руководитель должен помочь сотруднику самому осознать важность проблемы и необходимость развивать soft skills. Как известно, нельзя научить, можно только научиться. Поэтому обучение управленческим навыкам возможно только в том случае, если у обучаемых будет мотивация. И в таких случаях важная задача руководителя – как минимум убедиться, что у кандидата в обучающиеся такая мотивация есть, а как максимум – сформировать эту мотивацию ❇️ Разработать симулятор факапа: дать будущим управленцам в игровой форме прожить провал проекта из-за недостатка навыков менеджмента ❇️ Развивать нужные скиллы, используя принципы микро-обучения и edutainment ❇️ Дать будущему управленцу в помощь заместителя с выраженными управленческими навыками или «координатора» (этот способ не всегда возможен, так как напрямую увеличивает ФОТ, в частности, в нашем случае он не подходил) В комментариях к предыдущему посту тоже прозвучало несколько очень здравых идей. Так как проектные задачи составляют саму суть работы компании, то и решение должно быть системным: ☑️ Система мотивации, работающая и «в плюс, и в минус», то есть выгодно быть хорошим управленцем, и невыгодно не развивать нужные качества (когда будущий управленец столкнётся с какими-то негативными последствиями) ☑️ Обучение на языке их личной выгоды через микро-курсы и конкретные скрипты ☑️ Показать разницу в результатах проекта через приглашение внешнего проджекта ☑️ Продвигать в управленцы только тех, кто хочет (в нашем случае, увы, не подходит в силу специфики компании) ☑️ И даже психологическая диагностика экспертов А вы что думаете? 🔥 - полезно, много интересных идей 👎 - ничего нового 👍 - у меня есть свои пр