Стратегические сезоны во всех компаниях страны или как вырастить надОи В конце года провожу много стратегических сессий у клиентов. На днях проводил очередную и прям наболело. Раньше уже писал, что самый страшный грех любой стратсессии – плохая подготовка. Сегодня расскажу про другую дисфункцию: “проблема дойной коровы”, с которой сталкиваются многие успешные компании. Представьте, что у вас есть корова, которая дает много молока – стабильно и хорошего качества. Вы когда-то повстречали эту производительную Буренку и она обеспечила вам и вашему окружению сытую жизнь. Вы постепенно увеличиваете надои. По чуть-чуть. Даете корове больше корма, ставите ей классическую музыку и прививаете западными вакцинами от коровьего выгорания. Год к году понемногу увеличиваете показатели. Иногда наступают голодные времена, и вы заменяете в рационе альпийскую травку на подмосковное сено, реже убираете навоз в загоне и проводите другие оптимизации. О росте речи не идет, но вы стараетесь удержать надои на предкризисном уровне. Но даже в таком раскладе (пока вы совсем не “выдоите” корову в ноль) у вас в общем и нет повода что-то менять. Она все еще дает молоко, вы все еще в плюсе. Теперь представьте, что вы владелец фермы из нескольких коров, и у каждой есть свой коровий General Manager или Product Ownner . И этот GM / PO аналогичным образом будет “оптимизировать свою корову”, увеличивая надои и снижая косты. Менеджеры предпочитают эволюционный подход: защитную стратегию с минимальным риском и небольшим инкрементальным ростом год к году. Зачем рисковать своими большими премиями здесь и сейчас ради эфемерного результата в будущем? Все это отражается в стратегии, которая почти не меняется по сравнению с предыдущим годом. Туда докидываются общие формальные тезисы про AI, нераздувание костов и клиентоцентричность (что бы это ни значило). Это никак потом по факту не влияет на работу отдельных команд и стратегия подразделения / компании получается просто как набор отдельных стратегий по каждому из продуктов. Без синергии, без общего большого объединяющего смысла и vision-а. Кому в такой структуре должно прийти в голову изменить парадигму и сделать не просто презу или one-pager, а именно что эффективную стратегию? Кто должен догадаться не просто больше доить и меньше кормить, а завести кур или продавать ифнопродукт по выращиванию коров-рекордсменов или еще каким-то образом трансформировать продукт или бизнес-модель. Можно ожидать инициативы снизу, но обычно менеджеры все же идут по пути наименьшего сопротивления, а фокус на big bets – это прерогатива CEO или основателей / крупных акционеров-визионеров. Руководитель не пишет стратегию за все продуктовые направления, а задает вектор, транслирует vision будущего, формулирует принципы принятия решений и задает ценности компании. И главное: очень последовательно и безапелляционно сам следует декларированным принципам, требуя безукоризненного выполнения от своей команды менеджеров, а те в свою очередь каскадируют эти правила вниз. Для обеспечения работоспособности такого подхода нужно выстроить процесс стратегирования – само оно на сдачу не заведется. Это обычно затрагивает целеполагание, синхронизацию между подразделениями, систему мотивации и много других аспектов. Это огромная тема, напишу отдельно. Кстати, если вам нужно содействие в создании крутой стратегии, пишите в личку 🙌