Лидерство в кризисе. Как собрать управленческую команду из разных моделей лидерства Лидерство в кризисе. Лидерство в кризисе. Флинт. Лидерство в кризисе. Сильвер. Лидерство в кризисе. Мисс Гатри. Лидерство в кризисе. Макс. Лидерство в кризисе. Вэйн. Лидерство в кризисе. Почему лидер не может быть во всех моделях одновременно Если принять одну простую мысль - один лидер не может быть всеми четырьмя, дальше возникает следующий вопрос: что с этим делать на практике? Ответ неприятный для эго, но очень полезный для бизнеса: собирать команду, а не играть в одиночку. Первый шаг - перестать искать "универсальных". Одна из самых частых ошибок при подборе управленцев - искать "сильного лидера", который: - и жесткий - и договорной - и системный - и адаптивный Таких людей почти не существует. А если и существуют - их очень мало, и они почти всегда при деле. Зрелый подход - искать носителей разных логик лидерства, а не один идеальный профиль. Четыре роли, которые должна закрывать команда Разбирая модели лидерства на примере сериала, легко увидеть минимальный "набор устойчивости": Флинт нужен, когда: - требуется рывок, - нужно сломать старую реальность, - важна скорость и решительность. Это роль, а не постоянное состояние. Сильвер нужен, когда: - важно удержать людей, - договориться в условиях неопределенности, - сохранить доверие и коалицию. Часто это HR-лидер, возможно сильный руководитель направления. Гатри нужна, когда: - бизнес растет, - появляется масштаб, - хаос начинает стоить слишком дорого. Это про финансы, правила, юр вопросы, процессы и границы. На нашем рынке эту функциональность вкладывают в роль COO. Макс нужна, когда: - среда меняется быстрее планов, - есть внешние партнеры и сложные связи, - важно видеть сигналы раньше других. Это может быть BD, стратег, продуктовый или человек "между системами". Второй шаг - признать, что роли могут конфликтовать. Эти модели по природе конфликтны. Флинту мешают правила. Гатри раздражает хаос. Сильвер замедляет решения. Макс выглядит слишком "неформально". Это нормально. Задача CEO - не устранять конфликт, а удерживать баланс между ролями. Третий шаг - честно ответить себе. Очень важный вопрос для собственника или CEO: Какую модель лидерства сейчас играю я? и какие модели я пытаюсь компенсировать собой? Если вы: - постоянно давите - возможно, не хватает Гатри - все время договариваетесь - не хватает Флинта - застряли в правилах - нет Макс - теряете людей - не хватает Сильвера Финальный вывод Сильные управленческие команды - это не команды "сильных людей". Это команды разных логик лидерства, которые дополняют, а не дублируют друг друга. И зрелость лидера проявляется не в том, что он может все. А в том, что он знает, кто должен быть рядом, и дает этим людям место и полномочия.