1x1 от Рэндса [2/2] «Нам надо поговорить» — примерно так начинаются те редкие 1x1, которые отличаются от обычных. В книге «Как управлять интеллектуалами» такие встречи делятся на два типа: жалобы и катастрофы. Главное правило таких 1x1 — да и, наверное, вообще хорошего руководителя — заткнуться и слушать. Вначале вы можете спутать Жалобу с обычным разговором. Но это не обычный разговор! Это ментальный спусковой клапан, и ваша работа состоит в том, чтобы слушать столько, сколько потребуется. Не пытайтесь решить проблему! Не пытайтесь отвлечь! Не пытайтесь успокоить! Еще рано! Ваш сотрудник делает ментальную уборку в своей голове, и прервать ее значит упустить суть. Сейчас ему не нужно решение проблемы; он просто хочет быть услышанным. И только когда человек выговорился, можно переходить к следующему этапу: не предлагать готовый ответ, а понять, чего он сам хочет. «Ок, я слышу, что тебя это очень триггерит. Как я могу тебе помочь?» Это важный момент. Даже если вам кажется, что решение уже очевидно, лучше не навязывать его (сразу). Есть риск, что человеку вообще не было нужно «исправление ситуации». Возможно, всё, что ему было нужно, — это пространство, в котором можно безопасно проговорить проблему. А решение он уже сам знает и успешно внедряет. Катастрофу Рэндс отделяет от жалобы довольно просто: если жалоба похожа на доклад, то катастрофа похожа на атаку. Например, на вас. На команду. На решение, которое вы приняли. И вот тут у руководителя почти автоматически включается защита. Очень хочется немедленно: — объяснить, что человек всё понял неправильно, — защитить своё решение, — начать задавать жёсткие уточняющие вопросы, — вернуть разговор под контроль. «Вася, ты принял очень дерьмовое решение по поводу библиотеки X, это путь в никуда...». И если в этот момент начать отвечать в духе: Почему ты так думаешь? Почему ты сомневаешься в моём выборе? Ты вообще понимаешь контекст? то сотрудник очень быстро отступит. Не потому, что он был не прав. А потому, что он и так с трудом набрался смелости это сказать. И если в ответ на такую смелость он получает пассивную агрессию, давление или защиту статуса, то дальше он, скорее всего, просто перестанет быть честным. А в худшем случае — уйдёт. Именно поэтому многие даже опытные руководители потом искренне удивляются: Я же слушал. Я же был открыт. Почему человек всё равно уволился? Но, ребят, формально слушать и создавать безопасное пространство для несогласия — это не одно и то же. Я бы сказал: о, интересная точка зрения, расскажешь подробнее? Но можно и просто немного выдержать паузу, скорее всего человек сам начнет выкладывать свои аргументы. И жалобы, и катастрофы в итоге полезно сводить к конкретике: — Что человек хочет от вас? — Нужна ли ему помощь? — Нужно ли действие? — Если да, то какое именно? Важно не угадывать и не додумывать за него. Не «я понял, тебе надо вот это». А «правильно ли я понимаю, что ты хочешь вот этого?» И последнее (but not the least) В конце такого разговора всегда нужно говорить спасибо. Потому что если у сотрудника есть смелость сказать вам, что вы не правы, что команда идёт не туда или что его что-то по-настоящему задевает, — это вообще-то хороший признак. Значит, у вас ещё не сломалось доверие. Значит, человек пока верит, что с вами можно разговаривать честно. А это для руководителя одна из самых ценных вещей, которые вообще можно построить в команде. В конце вопрос к вам на счет этих двух постов про 1х1: 🔥 — круто, узнал новое ❤️ — в целом так и провожу ⚡️ — пиши ещё такие посты ☃️ — слишком очевидно, не интересно