Как внедрять изменения: убеждать или «сжечь корабли»? Знаю, что большинство подходов к управлению изменениями учат нас: вовлекать, обсуждать, убеждать, привлекать к совместному проектированию. Люди чувствуют себя услышанными, уважаемыми, мотивированными, и да, зачастую именно этот путь работает лучше всего. Но бывает иначе. Сколько ни объясняй, сколько ни рисуй выгоды, ничего не сдвигается. Команда кивает, соглашается, обещает… а через неделю всё возвращается на круги своя. Иногда даже начинает раздражаться «Опять эти встречи! Лучше просто скажите, что делать». И правда, не всех и не всегда нужно убеждать. Иногда эффективнее «сжечь корабли», то есть отключить старый способ работы и оставить только новый. Например, заменить инструмент, обновить шаблон отчёта, ввести новый канал коммуникации. В таких случаях достаточно чёткой инструкции и люди легко адаптируются. В этом случае не нужно тратить время на убеждения там, где они не нужны. Если задача техническая, процесс понятен, а последствия минимальны, лучше сразу дать ясную инструкцию, чем утомлять убеждением, коммуникациями и вовлечением. Но! Однажды мы допустили серьёзную ошибку. В команде продаж стояла задача запустить изменения и «упростить» работу. Нужно было автоматизировать часть отчётности и централизовать административные задачи в едином центре поддержки. Казалось, что это логично, удобно, эффективно. Решили просто заменить старое на новое в один день. Сделали краткий анонс и запустили. Результат? Почти сразу — волна недовольства. Несколько человек всерьёз заговорили об уходе. Оказалось, мы не учли, что у каждой локации были свои особенности, не все работали строго по регламенту, многое держалось на «локальных договорённостях». Мы просто отключили старое, а новое не заработало. KPI начали падать, ощущение контроля исчезать. Пришлось срочно, локация за локацией, выяснять нюансы и перезапускать процессы заново. Сотрудники не были против изменений, они были против того, что не учли особенности их работы, не дали возможности подготовиться и плавно перейти к новым условиям. Просто включили новое и всё. Этот кейс помог мне переосмылить подход к внедрениям «Сжигание кораблей» работает — но только если: 1. изменения небольшие и технические, 2. вы уверены в простоте перехода, 3. и не затрагивается то, что для человека важно (компетенции, статус, чувство автономии, способность достигать результатов). Если же изменения касаются сути работы, влияют на KPI, действительно существенно меняют наполнение работы, или затрагивают профессиональную идентичность, тут без сбора требований, убеждения, коммуникаций и вовлечения не обойтись. Вывод простой: Не трать время на убеждения, где они избыточны. Но не экономь на вовлечении, где оно критично. Так что, может, дело не в выборе между «убеждать» и «сжечь», а в том что именно меняется и для кого? 19 лет помогаю компаниям внедрять изменения — и 4 февраля буду делиться практикой на вебинаре. Покажу, как за короткое время собрать стратегию и составить понятный план с готовыми шаблонами из конструктора изменений. Будем разбирать живые кейсы и сразу тренироваться. Жду вас - регистрируйтесь по ссылке. #Римма_Денисовец #Внедрение_изменений