Ловушка 22 Долгое время прибывал в прострации относительно того, почему большинство сотрудников под моим руководством не обладают, простейшими, с моей точки зрения, качествами, необходимыми для работы. Список достаточно короткий: 1. Ответственное отношение к делу 2. Внимание к деталям 3. Умение доводить задачи до результата Пытаясь помочь коллегам развиваться в этих важных для меня областях, я перепробовал все возможные комбинации техник. Результата при этом часто был далек от идеала. Анализируя происходящее, я пришел к тому, что, описанные выше качества, это не слабые качества моих сотрудников, а мои сильные. Т.е. я, ровняя коллег по себе (достаточно глупо вообще ровнять кого-то по себе, так как тут проиграет любой 🙂 вытаскивал наружу те черты, которые сильнее отставали от меня. Получилась следующая удручающая картина: 1. Какие-то качества/навыки у коллег развиты слабее чем у меня. 2. Я не умею передавать свою компетенцию в этих качествах коллегам. Анализируя ситуацию, пришел к следующему: Руководитель должен понять, что воспитать в сотрудниках качество, которое он любит в себе, можно только через отказ в проявлении этого качества. Т.е. если, например, мне хочется научить сотрудника вниманию к деталям в производимом продукте. Это не получится сделать через подчищение хвостов за подчиненным, сколько не показывай сколько деталей сделаны недостаточно хорошо (хотя это конечно сильно радует Эго). В этом случае сотрудник учится не ответственности, а надежде на руководителя, что он последним фильтром все исправит. А вот, если описать систему, в которой процесс проверки необходимого качества в деталях и отстранится от этого процесса передав контроль кому-то еще - результат будет намного лучше. Сталкивались с подобным? Как решаете для себя задачу передачи своих сильных компетенции сотрудникам? P.S. С детьми, кстати, для меня все работает точно так же. Как только делаю условия для проявления качеств, а не шпыняю за их непроявление - все сразу начинает двигаться.