Можно ли корректно измерить внутреннюю лояльность? Почему буксует корпоративная социология?  #социология_as_is Один из любопытных феноменов современной социологии – внутрикорпоративные опросы сотрудников, которые стремятся зафиксировать отношение к работодателю, вовлеченность в судьбу компании, верность ее ценностям, удовлетворенность трудом, зарплатой, понимание высших целей руководства, уровень кооперации и конфликтности и все вокруг этого. Если коротко, внутренняя лояльность к бренду. Много видели мы в жизни таких опросов, да и сами проводили. Почти все отличаются крайне высокими, иногда зашкаливающим показателями лояльности. Нет, это не рейтинг президента России – это гораздо выше. Почти идеал гармонии. Конечно, бывают исключения. Например, купит федеральная компания новый актив в регионе. Среди новых сотрудников  с симпатией к главному бренду вначале не в порядке. Но затем показатели начнут уверенно подтягиваться. Вторая отличительная черта таких опросов – стремление к гомогенности разных групп, независимо от управленческой позиции и географии работы. Редко бывает так, чтобы белые воротнички отличались высокой лояльностью, а синие негативом, или наоборот. Всем свойственна корпоративная солидарность. И это же прекрасно. Это ведь говорит о том, что «наш коллектив – одна дружная семья. Нас объединяют общие цели и ценности. Внутренние лифты держат доступными карьерные перспективы. А если наша компания попала в сложные рыночные времена, то мы готовы разделить с ней временные тяготы. С пониманием отнесемся к непопулярным мерам. Ведь осознанная личность способна думать на несколько шагов вперед». Вызвать скепсис в отношении такой картины мира не сложно. Мы ведь понимаем, что так не бывает, что в любой плотной среде накапливается объем раздражителей, недовольства, конфликтов, скрытой критики. Мы понимаем, что людей, довольных руководством, всегда мало, при этом к нижним уровням управления лояльность, как правило, выше, чем к верхним. Мы понимаем, что старые каналы внутренней коммуникации, начиная с системы корпоративных медиа, перестают сегодня работать (хотя часто не работали и до этого), изменились принципы информационного потребления. Более того. Слишком высокая лояльность персонала – это негативный признак заторможенности структуры. Компания здесь как бы слежалась, ушла в стадию статичного гомеостаза. Развитие – это всегда разрыв. Кто-то успевает, кто-то нет. Меняются правила, меняется распределение благ, кого-то выносит наверх, кто-то вязнет. Не бывает динамичных компаний с высоким уровнем лояльности. Другое дело, что на линейном производственном уровне изменения могут идти медленнее, и там другая динамика. Не обязательно в процессе опроса работник пытается обмануть начальство, хотя, конечно, страх контроля остается: все уверения социологов, что опрос анонимен, принимаются с осторожностью. Работник, как правило, принимает на себя роль лояльного сотрудника, откликаясь на ситуацию. Это ведь не курилка, не гараж, не разговор по душам с коллегой за проходной. Здесь – ощущение публичного действия (заполнение анкеты всегда воспринимается как публичное действие), давление места, среды, самой логики анкеты, структуры вопросов, далеко не всегда ясных. От сотрудника ждут – он отвечает ожиданиям. Можно ли с этой ситуацией работать. Соблазнительно сказать: «Конечно можно, и мы знаем как». Но мы так уверенно не скажем. Скорее, это задача для будущего методологического поиска. Что у нас есть в багаже? Несколько гипотез. Несколько практик, которые, похоже, дали некоторый результат – в большей степени, на качественном, чем количественном этапе исследования. Несколько идей. Ими можно будет поделиться здесь в будущем, но и ваши идеи, разумеется, интересны. А. Ф. Зеркальный канал в Max доступен по ссылке. 🔹Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»