Эффект группового эгоизма: когда соседняя команда становится врагом Кейс случился со мной на одной из работ, где ко мне обратился коллега за фасилитацией для кросс-команд. Максим (имя героя изменено) был продактом, его команда работала над новым продуктом шесть месяцев. Сроки поджимали, нужно было активно сотрудничать с маркетингом, но конструктива не получалось. Любые разговоры заканчивались фразами: «нам нужно подумать, в этом месяце не сможем взять вас в продвижение, у вас нет утп и плохой портрет ца». Запрос звучал логично: «Как нам провести переговоры с маркетингом, чтобы они наконец включились в продукт и помогли его вывести?» Мы начали разматывать этот клубок недовольств. По мере распутывания, я четко замечала один и тот же паттерн поведения, что в продуктовой команде, что в маркетинговой: это склонность к фаворитизму. Оказалось, что не только маркетинг воспринимал в штыки предложения продуктовой команды, но и наоборот. «Эффект группового фаворитизма» — феномен, когда мы начинаем делить мир на своих (наша команда, наш отдел) и чужих (все остальные). Своим мы доверяем, их идеи кажутся ценнее. Чужих мы подсознательно воспринимаем как угрозу, их предложения как атаку или покушение. А когда добавляется конкуренция за ресурсы (в моем примере маркетинг работал на десяток продуктовых команд и их ресурс, конечно же, был на вес золота), фаворитизм перерастает в групповой эгоизм. В таком состоянии целью команды становится непреодолимое желание «откреститься от чего-нибудь». Что мы сделали с Максимом: 1. Нашли общего врага и перенаправили фокус на него. Максим предложил маркетингу совместно проанализировать реального конкурента, который наступал на пятки и грозился отжать солидную долю рынка. Несколько встреч он повторял это и акцентировал внимание, прежде чем коллеги реально переключились. 2. Дальше мы перевели коммуникацию в бизнес-поле. Бизнес любит цифры, но в этом кейсе у двух команд итак уже были цифры в KPI. Поэтому пришлось схитрить - мы посчитали, сколько человеко-часов и нервов ежемесячно уходит на внутренние противостояния и перевели это в деньги. Простой оказался впечатляющим. А потом представили несколько сценариев, когда эти часы списываются не на вражду, а на сотрудничество. Это тоже впечатлило. 3. Внедрили ритуал «мокасины коллеги». По аналогии инструмента исследования опыта клиентов в дизайн-мышлении «мокасины клиента», что буквально значит прожить каждое взаимодействие с продуктом в роли клиента. Максим договорился, что на еженедельные синки его команды приходит один маркетолог с правом голоса, а в ответ его аналитик ходит на встречи маркетологов. Это действие неожиданно растопило лед, потому что обе команды в своей сути решали одну и ту же проблему, но разными инструментами и асинхронно. Что из этого вышло? ➡️ Напряженность не исчезла за день, но она перестала быть итогом встреч. ➡️ Постепенно получилось перевести диалог в конструктивное поле, где 1) можно высказать свое мнение и 2) быть услышанным. Эта работа заняла 1,5 месяца. Мой главный вывод из этого кейса: нельзя разрушить эффект группового эгоизма только словами и призывами одуматься, вдохновленные речи о движении в совместное светлое будущее тоже не работают. Нужно конструировать реальность - менять ландшафт так, чтобы сотрудничество стало выгоднее, чем конфликт. 🤍 ❤️ — если было полезно ⚡️ — если сталкивались с групповым эгоизмом