КИТАЙ #1 В нашей группе компаний есть дочерняя компания в Китае с китайскими сотрудниками. На частый вопрос «Чем отличается руководство коллективом россиян и китайцев?» я долго был вынужден отвечать: «Почти ничем». Те паттерны поведения, которые я примечал за моими китайскими коллегами и которые я изначально причислял к национальным особенностям, в течение времени могли проявляться и в поведении коллег из России (т.е. они не носили национальную природу). Бытовые национальные и культурные особенности китайцев не имели для меня большого значения, т.к. получалось выстраивать здоровый рабочий коллектив без оглядки на их традиции и культуру. Таким образом, я для себя сделал вывод, что вполне возможно для нашего китайского подразделения использовать одинаковые методы управления, как для подразделений в России. Но на днях у меня состоялась беседа с Иоахимом Хайнцом. Он немец, 25 лет живёт в России и консультирует руководителей российских компаний. Беседа была на тему интеграции сотрудников в рабочие коллективы сначала в малые (отделы), а затем и в крупные (группа компаний). В процессе беседы я понял, что могу назвать главное, имеющее значение для руководителя, отличие в управлении китайским и российским коллективами. Иоахим сказал: «Я долго наблюдаю за российскими компаниями, и российским обществом и могу сказать, что оно достаточно индивидуалистично. Вы пытались идти по пути коллективизма, но у вас это не получилось. И сейчас компаниям приходится приложить немало усилий для того, чтобы интегрировать сотрудника в рабочий коллектив. Компания должна доказать сотруднику, что достойна». А что если существует общество, у которого коллективизм в крови? Конечно, существует. Это китайцы. И я нахожу подтверждение этому, наблюдая за нашими китайскими коллегами. Новые сотрудники, которые приходят на работу в китайское подразделение, крайне быстро начинают чувствовать себя частью коллектива, но только малой группы (отдела). А дальше эти малые группы могут продолжать очень легко интегрироваться в большую группу (вся компания) или могут также легко начать конфронтацию с другими группами (особенно с иностранными подразделениями). Первый или второй вариант событий в значительной степени зависит от методики руководства и коммуникации. Приведу пример. Китайские сотрудники крайне чувствительно относятся к директивной методике постановки задач (приказы). Зачастую после такого метода коммуникации можно стать заподозренным в дискриминации по национальному признаку. А вот постановка такой же задачи в контексте «помоги мне решить проблему» всегда воспринимается отлично и даже с воодушевлением. Ведь поддержать коллегу – это проявить свою сопричастность коллективу.