Кто здесь главный Процесс изменений не совершается в два дня. Если вам такое обещают, присмотритесь — возможно на обещающем надет колпак волшебника, а в руках магическая палочка?)) Тогда это, скорее всего, просто сон и пора проснуться 😄 Стоит планировать действия по проекту изменений как системную последовательную работу. Да-да, именно работу, которая добавляется к вашей текущей операционной деятельности. Так уж нам повезло, что мы живем в эпоху перемен, и заветы теоретиков менеджмента из прошлого века уже пора дополнять и уточнять инструментами управления изменениями. Управление изменениями — теперь это ежедневная профессиональная работа руководителя, наряду с операционкой. Если этого не делать, завтра может не наступить, потому что организация не успеет адаптироваться к изменившимся условиям внешней среды, и пойдёт на корм конкурентам. Но кто же главный в этом процессе, кто больше всех "тянет лямку", кому и чем стоит помогать? На каждом уровне свои задачи, своя ответственность и свои риски. Про роли собственника/первого лица мы уже поговорили. Уровень CEO-1 участвует в создании общего видения, согласовании его и разработке плана проекта изменений. В зависимости от своих функций и приданных полномочий могут выступать также в роли лидера проекта изменений в части, запланированной для своего подразделения (особенно это характерно для удалённых команд). Весь состав топ-менеджеров формирует команду проекта изменений во главе с лидером команды проекта изменений. И этот лидер — не первое лицо. Лидером команды проекта изменений становится один из топ-менеджеров, например, исполнительный директор или директор по развитию. Его ключевая задача — координация действий топ-менеджеров в составе команды проекта изменений, принятие решений по корректировке плана проекта, решение проблем, связанных с задержками, пробуксовками, саботажем, отказами в процессе перемен. Каждый из топ-менеджеров, в свою очередь должен сформировать в своей функции или департаменте рабочую группу по реализации своей части плана действий по проекту изменений. В эту рабочую группу входят руководители среднего звена: начальники отделов, цехов, участков. И основная забота топ-менеджера в отношении этой рабочей группы — мониторинг и контроль выполнения плана реализации проекта изменений. Этот план может включать в себя коммуникацию с сотрудниками (встречи один-на-один, информационные совещания, адресные почтовые рассылки), обучение сотрудников новым методам работы или технологиям (онлайн-курсы, очные семинары, наставничество, персональный коучинг), статус-встречи для проверки — успеваем ли двигаться по плану проекта изменений, что удаётся, что мешает, какая нужна поддержка или помощь. Что же делают в рамках своей должности руководители начального звена (рук. офиса, зав. отделением, мастера, тимлиды, бригадиры, прорабы)? Их главная роль — работа с сотрудниками и непосредственная интеграция нового в их работу.