🔍 Совет есть. Почему он не всегда даёт тот эффект, которого ждёт собственник из серии #мысливслух после встречи В последнее время все чаще звучит вопрос: совет директоров (или консультативный совет) есть, люди сильные, опытные, но работает не так, как хотелось бы. Обсуждения уходят в детали, решения принимаются тяжело, разговор часто крутится вокруг отдельных тем, а не вокруг развития компании. И почти каждый раз, когда начинаем разбирать ситуацию, выясняется одна и та же причина: cовет собирали по логике, которая когда-то была правильной, но бизнес за это время стал другим. Чаще всего состав подбирался по функциональному принципу: финансы, право, отрасль, иногда HR, иногда коммерческий опыт. Сильные специалисты, каждый в своей области. Для определённого этапа компании это действительно работает. Когда модель понятна, задачи относительно стабильны, а основные решения лежат в операционной плоскости, функциональная экспертиза закрывает большую часть вопросов. Но по мере роста или усложнения бизнеса повестка совета меняется (вернее должна меняться). В обсуждении всё реже бывают отдельные функции и всё чаще ситуации, где переплетены стратегия, риски, инвестиции, команда, ограничения по капиталу, роль собственника, внешняя среда, предпринимательское мышление... И в этот момент становится заметно, что совет собран не под ту задачу, которая сейчас стоит перед компанией. Собственник ждёт разговора на уровне компании, а получает комментарии по отдельным направлениям. Ждёт обсуждения решений,а получает обсуждение показателей. Ждёт взгляда со стороны управления бизнесом в целом, а слышит позицию функции. И дело обычно не в том, что люди слабые, а в том, что совет собирался по универсальной логике, а бизнесу уже нужна индивидуальная. Я всё чаще вижу, что для частных компаний перестаёт работать подход "нам нужен финансист, юрист и человек из отрасли". Состав совета всё больше зависит от того, в какой ситуации находится сама компания. У одного бизнеса ключевой вопрос рост и инвестиции, у другого контроль, у третьего, смена роли собственника или перегруженная команда или подготовка к сделке или к передаче бизнеса. И под эти задачи нужны разные советы. С разным опытом, разным типом мышления, разным уровнем управленческой зрелости. Но не только функциональным. Мало быть сейчас хорошим финансовым директором с опытом IPO, нужно еще широкое понимание бизнеса, стратегическое мышление, опыт в разных функция и проектов, умение работать с разном уровнем стейкхолдеров и т.д. Метанавыки важны, опять же, о которых много говорили на Форуме Совет Директоров 3.0 Поэтому сегодня совет всё реже собирается "по функциям" и всё чаще под конкретную конфигурацию бизнеса. И обычно именно в этот момент разговор с собственником становится по-настоящему содержательным, потому что вопрос оказывается не в том, кто входит в совет, а в том, под какую реальность он был собран. 🤩 Читайте больше на канале Просто о Советах Директоров и в МАХ