Интересно, вчера завязалась дискуссия с одним из коллег. Мы случайно оказались на дне рождения и как-то разговорились про такую тему. Что HR-директору живется сложнее. У всех есть измеримые результаты, понятные мерила успеха. А у HR - вроде как нет. Моя позиция была другая. Те, кто хочет измерять свой результат, просто идут ближе к бизнесу. Смотрят, что для него реально важно. И дальше берут только то, что находится на пересечении стратегии бизнеса и своей зоны ответственности. На этом месте метрики появляются довольно быстро. Привела примеры: • производительность труда • ROI от обучения • процент кадровой защищенности через резерв и преемственность Если продолжать эту логику, список на самом деле легко расширяется, хоть и зависит от приоритетов и бизнес-специфики: • время до продуктива - сколько времени проходит до выхода сотрудника на целевую эффективность • доля вакансий, закрытых внутренними кандидатами • удержание ключевых сотрудников • текучесть в первые 6-12 месяцев • стоимость найма в связке с качеством найма • качество найма - через оценку результатов через 6-12 месяцев • вовлеченность, но привязанная к бизнес-метрикам (например, к производительности или удержанию) • доля критических ролей с готовыми преемниками • и тд Много и не надо - надо понять что самое важное именно для вашего бизнеса именно сейчас. И режим «выжить» тоже в них отражается. Как только фокус смещается на бизнес-результат - появляется и измеримость, и ответственность за него. Какими KPI вы бы дополнили этот список? @kiralapiname #проуправление #проперсонал