Хороший предприниматель ≠ хороший руководитель Level Up №3 Первое яркое переживание предпринимательского счастья — когда удается отстроить бизнес-процессы исполнения и контроля. В каждом блоке бизнес-процессов (маркетинге, продажах, продукте, бэк-офисе) есть люди, которые могут отработать 70% отклонений, работать за заболевшего сотрудника и найти замену уволившемуся. Предприниматель может уехать на 2 недели или месяц. И с бизнесом ничего не случится. Первое время это радует. Потом нет. Потому что предприниматель — драйвер всех бизнес-проектов развития. Без него не встанет CRM, не появятся новые каналы привлечения клиентов, новые продукты и не сократятся лишние расходы. Даже если есть руководители в команде, основной драйвер большинства метрик — предприниматель. Обычно на этом этапе развития у предпринимателей: ➤ Получается нанять руководителей, но по-прежнему приходится отвечать за всё в своем бизнесе ➤ Много времени съедают проблемы с персоналом, «пинание непинаемых», борьба с безынициативностью, безответственностью и посредственностью ➤ Работа над проблемами вместо развития и реализации своей мечты ➤ Погоня за лидерами вместо создания потенциала для лидерства в своем бизнесе ➤ Борьба с собой. Потому что чаще всего хороший предприниматель и хороший операционный руководитель — разные люди 🚀 Чаще всего левел ап ➡️ перейти в роль управляющего владельца бизнеса Прорыв начинается с осознания себя владельцем бизнеса, который управляет капиталом и другими активами бизнеса, а не только руководителем для сотрудников. Кстати, хороший предприниматель и хороший руководитель — это чаще всего разные люди (разный характер). Хороший заход бывает посмотреть на бизнес с вопросом: «Кто те сотрудники в бизнесе, которые приносят деньги конкретным способом?» Чаще всего становится видно, что вся структура просто откровенно кривая, потому что как предприниматель ты хороший и довел бизнес за счет этого до текущего масштаба, а как руководитель — так себе. Помогает на этом этапе: ➤ Построение долгосрочной личной стратегии (выйти из такой операционки «вникуда» почти невозможно), переоценка активов, осознание новой роли и создание из неё сотрудникам новых возможностей зарабатывать. ➤ Описать основные бизнес-процессы компании, их результаты и распределить их между людьми ➤ Построить организационную структуру вокруг подходящей предпринимателю роли в бизнесе ➤ Проявить неиспользуемый в бизнесе потенциал текущих сотрудников и лучшим образом применить их в бизнесе — расширить ответственность до роста конкретных метрик (заявок, конверсии в сделку и среднего чека, маржинальность сделок, лояльность клиентов и прочее) ➤ Нанять недостающих членов команды и выстроить системный найм линейных сотрудников В идеале, чтобы в каждом блоке бизнес-процессов были компетентные драйверы. Например: в маркетинге с целью в лидах и планом задач к цели. В продажах с целями по конверсии/среднему чек и планом задач к ним. В продукте с целями по рентабельности, лояльности и т.д. Часто мы, предприниматели, пытаемся проскочить этот этап и делегируем ответственность на своих сотрудников, теряя контроль связи их действий с результатами. Теряем из-за этого понимание бизнеса и возможность влиять на него. А зачем нам актив, на который мы не можем влиять и который при этом несет в себе слабо управляемые риски? Не проще ли тогда продать его и переложить деньги в более ликвидные активы с более прозрачными рисками (акции, облигации, недвижимость)? Если этот вариант не устраивает — пора менять роль с операционного руководителя на управляющего владельца. Предлагаю первым упражнением попробовать описать в чем заключается роль управляющего владельца и какие требования она накладывает на вашу команду 📌 #развитиепредпринимателей