Сегодня перечитывала статью Михаила Торчинского про exit‑стратегии топ‑менеджеров — очень откликнулась мысль о том, что у наёмного СЕО «выход» почти никогда не планируется так же тщательно, как «вход». Из практики вижу, что менеджеры часто обсуждают только условия входа, а про выход вспоминают уже в кризисный момент и нередко ставят работодателя перед фактом. Рабочим для меня является простой чек‑лист из четырёх пунктов, как часть договорённостей «на старте»: – чётко описать критерии «миссия выполнена»; – заранее определить формат роли после выхода (консультант, советник, полный exit); – заложить время и ресурсы на передачу (онбординг преемника, совместные решения, коммуникации с командой); – сразу договориться, как будут управляться риски для обеих сторон при досрочном завершении. Такой подход снижает уровень неопределённости, защищает и компанию, и топ‑менеджера и помогает превращать выход из роли в логичное продолжение истории успеха, а не в кризисный эпизод.