Когда я захожу в обсуждение нового проекта как interim CEO, почти всегда вижу одну и ту же картину. Основатель говорит: «нужен сильный управленец», но за этим почти всегда стоят гораздо более конкретные запросы: починить операционку, выстроить системы, собрать и выровнять команду, разгрузить фаундера от операционных задач или сфокусироваться на выручке и марже. Все эти потребности абсолютно рабочие, но сами по себе звучат достаточно абстрактно. Сложнее всего — ещё до старта проекта честно договориться, какой именно разрыв в бизнесе нужно закрыть сейчас, потому что один и тот же «антикризисный управляющий» в разных компаниях означает совершенно разные мандаты. Лучшие проекты, с которыми я работала, начинались не с оргструктуры, а с разговора об ожидаемых результатах. Что должно измениться к концу интерим‑контракта? Что должно появиться в бизнесе, чего сегодня нет? Какую именно проблему должен устранить мой заход в компанию ? В моей практике сначала нужна ясность по задачам и зоне ответственности, и только потом — формальное название роли и всё остальное оформление.