Сколько платят членам совета директоров? Хотя наше исследование показало, что финансовая компенсация — не главный мотив вступления в борд, обойти вниманием эту тему было бы неправильно: всякий труд должен справедливо оплачиваться. Актуальными цифрами с читателями Пути директора согласилась поделиться Елена Павлова — эксперт НОКС, руководитель департамента корпоративного управления ПАО «Т Плюс»: В 2025 году практика в целом остаётся прежней: основу всё так же составляет фиксированное базовое вознаграждение плюс дополнительные выплаты за роль председателя и работу в комитетах. По данным НОКС за 2025 год, средний размер базового вознаграждения составляет ~9,8 млн руб в год на одного члена совета, при широком диапазоне значений в зависимости от масштаба бизнеса, формы собственности и интенсивности работы совета. Если смотреть на динамику, то видно, что меняется скорее уровень оплат, чем сама архитектура систем. Часть компаний в 2025 году пересмотрела размеры базового вознаграждения, чаще в сторону повышения: 📍 Из 55 компаний выборки 12 изменили систему вознаграждения — в основном повышали размеры, в некоторых случаях меняли структуру вознаграждения; 📍 У большинства компаний, повысивших размер базового вознаграждения, рост составил порядка 20%, но у двух значительно выше. Диапазон при этом остаётся очень широким: от 1 млн до 41 млн руб базового вознаграждения в год, а у председателей — от 1 до 134 млн руб при среднем значении ~19 млн руб. Параллельно продолжается сдвиг в рубли: около 80% компаний уже устанавливают вознаграждение в рублях против примерно 65% несколькими годами ранее. С точки зрения конструкции системы мы видим те же три основных блока: 🔹 Базовое вознаграждение, 🔹 Дополнительное вознаграждение за специальные роли и работу в комитетах, 🔹 Точечные примеры использования акций или их эквивалента. Программы долгосрочной мотивации на основе акций пока остаются единичными решениями отдельных эмитентов. Хотя именно они формально лучше всего отвечают принципу сближения интересов директоров с долгосрочными интересами акционеров, который заложен в Кодекс корпоративного управления. Если смотреть на это через призму агентской теории, вознаграждение членов совета — один из ключевых инструментов снижения агентских издержек между акционерами и менеджментом. Задача системы — настроить стимулы так, чтобы директор сохранял независимость суждения, но при этом был заинтересован в устойчивом развитии компании, а не только в краткосрочных результатах или в статусе присутствия в совете. В этом смысле баланс между достаточностью, прозрачностью и ориентацией на долгий горизонт важнее, чем просто ответ на вопрос «сколько платим ежегодно в рублях». Если наложить глобальный контекст, мы увидим, что пока российская модель ближе к европейским практикам. В США значимая часть вознаграждения независимых директоров формируется через владение акциями компании — в ряде случаев речь доходит до 40% совокупного вознаграждения, — тогда как у нас структура в основном денежная, с ограниченным использованием долевого компонента. В Европе же как раз акцент для неисполнительных директоров чаще делается на фиксированных гонорарах, иногда частично выплачиваемых в акциях, но без ярко выраженных performance‑планов: там на первый план выходит независимая роль совета как надзорного органа. Мы планируем в НОКС в 2026 году более глубокое изучение практик долгосрочного вознаграждения, анализ передовых международных моделей. Поэтому для меня ключевой вопрос на 2026 год звучит уже не как «сколько платить совету директоров», а как «какую модель совета мы в итоге строим и какие стимулы под неё закладываем». Если вы входите в совет или работаете с ним как акционер или топ‑менеджер, было бы интересно понять, какие элементы долгосрочной мотивации вы считаете реалистичными и уместными для российских компаний — и чего, на ваш взгляд, делать точно не стоит Путь директора