Чем настоящий совет директоров отличается от стереотипного? Какую роль борд может — и должен — играть в бизнесе? И почему совет — не про хардовые навыки, а больше про психологию? Об этом — эссе Дмитрия Лебедева @lebedevdengi, независимого директора с 20-летним опытом, гендиректора "Стройтрансгаз" и ассоциированного коуча Школы СКОЛКОВО. В развитие поста про "физиков и лириков": Комната с высоченными потолками, стены отделаны дорогим деревом, на окнах — портьеры с бахромой. В глубоких кожаных креслах расслабленно сидят серьёзные, умудрённые опытом мужчины: одни дымят сигарами, другие потягивают напитки из гранёных хрустальных бокалов. Именно так многим представляется заседание совета директоров. Возможно, для большинства людей это и есть типичный образ. Но на самом деле он имеет мало отношения к действительности. Бывают и шикарные залы, и крепкие напитки, но в них совсем нет ни подлинного спокойствия, ни настоящей расслабленности, ни ощущения благополучия. А если что‑то из этого и присутствует, то чаще всего оно ненастоящее, напускное. А что же есть на самом деле? Всегда есть противостояние — открытая или скрытая война. Между представителями разных акционеров, между директорами и менеджментом, между мужчинами и женщинами, в конце концов — между теми, кто просто не нравится друг другу. А как же стратегия, отчёты, развитие и рост компании? Всё это тоже есть, но с трудом пробивается сквозь сорняки борьбы за власть и костры амбиций. Нужны ли тогда такие советы директоров, если они больше про разрушение и деструктив? Безусловно, нужны! Это тот инструмент, который может и должен вывести компанию на принципиально новый уровень; без него сделать это практически невозможно. Без совета директоров менеджмент тонет в оперативке и суете, акционеры не видят реального положения дел, как правило, никто системно не работает с рисками, и компания превращается в лоскутное одеяло. Совет директоров обладает огромными полномочиями и может сделать с компанией всё что угодно. То, что этого часто не происходит, — вина конкретных людей, членов совета. И почти никогда проблема не в отсутствии знаний или опыта. Крепких профессиональных знаний как раз достаточно: наши люди многому научились. Не хватает другого — понимания, как всё эффективно сделать: как преодолеть сопротивление, как увидеть реальные потребности, как замотивировать людей на результат, как довести начатое дело до победного конца. Как увидеть невидимое, понять несказанное, читать между строк? Как разглядеть, что на самом деле происходит с группой под названием "совет директоров", что реально происходит в менеджменте — не по отчётам, а в жизни, что понимает и хочет акционер из того, о чём он говорит? Как выстроить конструктивные отношения с менеджментом, с генеральным директором, если он ревнует, скрывает, избегает, говорит одно, а делает другое? Как оставаться независимым, если тебя номинировал конкретный человек со своими интересами? Безусловно, изучать финансы, отчётность, системы мотивации и другие "хардовые" вещи очень важно. Но, на мой взгляд, это вторично: сегодняшние кандидаты и члены советов директоров и так владеют этим набором знаний и инструментов. Сегодня первично невидимое, скрытое, теневое, то, что на самом деле определяет успех компании и эффективность принимаемых решений [от себя добавлю: наша сколковская программа как раз об этом. — Е.Д.]. Кроме того, у российского менталитета есть свои особенности, и этому нужно уделять пристальное внимание. Одно дело, когда в составе совета директоров только россияне, и совсем другое — когда это интернациональная команда: нужны совершенно разные инструменты и язык общения. За советами директоров будущее. Это тот инструмент, который пока слабо используется в нашем корпоративном мире. Его сейчас не хватает всем — компаниям, акционерам, менеджменту, да и стране в целом. Поэтому тема эффективности советов директоров предельно актуальна, хотя и не осознана сейчас многими заинтересованными сторонами Путь директора