Начала писать третью книгу, отсюда столько рассуждений. Поэтому вам придется потерпеть. Мне все чаще кажется, что мы стоим перед серьезными изменениями в том, как вообще устроены организации. И, возможно, через 15–20 лет мы будем смотреть на сегодняшние корпорации примерно так же, как сейчас смотрим на ранние индустриальные фабрики: как на важный, но уже во многом устаревший этап. В целом я уже на них смотрю как на устаревший формат. 20 лет мне для этого не нужно. Я не думаю, что исчезнут сами компании. Исчезает, скорее, привычная архитектура управления, на которой они построены. Современная корпорация — это очень сложная, многослойная система с огромным количеством связей, согласований, ролей и промежуточных контуров. Эта сложность исторически была оправдана: чтобы управлять большим количеством людей, процессов и решений. Появлялись функции, уровни, комитеты, роли координации, целые слои людей, задачей которых было не создавать результат напрямую, а обеспечивать связность системы. Была фантазия, что чем ты больше, тем влиятельнее и сильнее. Но сейчас мы видим, что именно эта идея подвергается большому сомнению. И в какой-то момент эта конструкция стала настолько привычной, что мы перестали задавать себе вопрос, а является ли она вообще оптимальной. Сейчас на это накладываются сразу два сильных сдвига. Первый — технологический. Разговор про искусственный интеллект чаще всего ведется в логике «он заменит людей». Но куда интереснее другое: он начинает заменять не людей, а сами контуры координации и управления. То, что раньше требовало встреч, переписок, согласований, аналитики, промежуточных ролей и ручной сборки решений, постепенно может быть автоматизировано, ускорено или вообще устранено как слой. И если это происходит, то возникает вопрос: а сколько из текущей управленческой архитектуры на самом деле необходимо, а сколько — это просто исторически сложившаяся инерция? Второй сдвиг — антропологический, если можно так сказать. Мы постепенно начинаем лучше понимать, как человек вообще способен эффективно работать, принимать решения и взаимодействовать с другими. И здесь есть довольно интересное ограничение, которое сложно обойти никакими управленческими инструментами — это когнитивные и социальные пределы самого человека. Человек фактически постоянно стремится воспроизвести вокруг себя число Данбара (наш неокортекс способен выдерживать примерно контур из 150-220 человек). Смысл его в том, что человек способен удерживать лишь ограниченное количество устойчивых социальных связей, внутри которых еще возможны доверие, контекст, предсказуемость поведения и живая координация без чрезмерного количества формальных надстроек. Как только система выходит далеко за пределы этого масштаба, она вынуждена компенсировать человеческую ограниченность процедурами, регламентами, промежуточными ролями, слоями координации и бесконечными согласованиями. Иными словами, значительная часть современной корпоративной сложности — это не признак зрелости, а способ искусственно собрать управляемость там, где естественная человеческая связность уже не работает. Поэтому если мы всерьез начнем учитывать, как человек реально способен быть эффективным, а искусственный интеллект возьмет на себя часть контуров координации и сборки информации, то логика огромной корпорации с перегруженной матрицей и раздутой внутренней архитектурой неизбежно будет пересматриваться. Скажу даже жестче, корпорации сейчас уже находятся в стадии умножения собственных ошибок, нежели реальной работы с ними. Каждое решение в системе все больше служит множителем проблем, а не их фиксатором. Сильные организации будущего сейчас будут задаваться вопросом, нужен ли им масштаб в привычном смысле этого слова.