Мне здесь еще кажется важным добавить один наблюдаемую картину, которую редко напрямую связывают с оргдизайном, но который на самом деле с ним очень тесно связан — это тема выгорания. Я недавно написала про книгу, которая готовится к выходу, и там сформулирована мысль, что люди сегодня выгорают не просто от нагрузки как таковой. Они выгорают как узлы в системе, в которых сходится слишком много ролей, ожиданий, зависимостей и точек координации. То есть человек перестает быть просто исполнителем или даже руководителем какой-то зоны и становится местом, через которое проходит большое количество несинхронизированных контуров. И это во многом прямое следствие тех самых матричных и псевдогибких конструкций, о которых мы говорим. Когда у человека нет одной ясной линии, одного понятного контура ответственности, но есть множество пересечений, ожидание «со всеми договориться», необходимость удерживать контекст из разных направлений и при этом все равно отвечать за результат, система фактически начинает использовать человека как способ склеить собственную сложность. Проблема в том, что у этой модели есть предел. И этот предел сейчас массово проявляется в виде выгорания. Не потому, что люди стали слабее или менее устойчивыми, а потому что количество напряжения, которое система перекладывает на отдельного человека, перестает быть управляемым. У человека, да и у руководителя выше, просто нет инструментов, чтобы это разгрузить. Он может только пытаться еще лучше коммуницировать, еще больше учиться, но сама конструкция от этого не становится проще. И если посмотреть, где это напряжение сегодня максимальное, то под самым сильным давлением оказывается именно middle management. Именно этот слой чаще всего оказывается тем самым узлом, через который проходит большее напряжение. Сверху — стратегия, ожидания, требование результата. Снизу — команды, операционные задачи, реальные ограничения. Сбоку — функции, матрица, согласования, пересечения. И в итоге именно на этом уровне скапливается гипертрофированная координация, которая долгое время воспринималась как управленческая ценность, но по факту все чаще становится источником перегрузки и замедления как системы, так и развития самого человека. Здесь как раз появляется возможный сдвиг, связанный с AI. Потому что значительная часть этой координационной работы — сбор информации, синхронизация, подготовка решений, контроль выполнения, маршрутизация задач — потенциально может быть автоматизирована или, как минимум, радикально упрощена. И это означает, что под первым ударом оказываются не люди как таковые, а сами роли, которые были построены вокруг этой перегруженной координации. Мы это сейчас довольно явно слышим на стратегических сессиях. Компании начинают задавать себе неприятные вопросы: какие из наших ролей действительно создают ценность, а какие существуют потому, что система слишком сложная? Где человек принимает решения и влияет на результат, а где он просто удерживает на себе избыточное количество связей? И это, на мой взгляд, один из самых чувствительных сдвигов ближайших лет. Потому что речь идет не о сокращении ради сокращения, а о переосмыслении того, что вообще считается управленческой работой. Если координация в ее гипертрофированном виде перестает быть дефицитом, то и ценность ролей, построенных вокруг нее, начинает снижаться.