Мы не сразу признали для себя, что дизраптивные изменения на практике оказываются ближе к run-контуру, чем к классическому change. Кажется, что речь идет именно про высокоуровневый change: есть новая идея, вектор, стратегия, и дальше остается только провести организацию через процесс изменений. Но по мере работы с клиентами и сопровождения изменений, которые должны были носить по-настоящему рыночный характер, мы пришли к другому выводу. Природа серьезных запланированных изменений на самом деле дуальная, и именно поэтому с ними труднее, чем с обычным change-проектом или, наоборот, с чистым run-контуром. Чтобы дизраптивное изменение произошло, важно сопровождать как изменения, но помнить про run-сущность и следить, чтобы она была также интегрирована. То есть дизрапт, который случится, редко является хаосом. Про это мы подробнее будем говорить на конференции, а пока небольшая идея на размышление. Классическая логика change предполагает, что мы меняем существующую систему: запускаем преобразование, перестраиваем процессы, перераспределяем роли, помогаем людям пройти через болезненный переход. Но в случае дизраптивных изменений этого недостаточно. Потому что такие изменения не просто внедряются в систему — они должны быть приняты рынком, клиентом, экономикой, как новая операционная норма. Иными словами, речь идет уже не только о трансформации, но и о новой форме текущего функционирования. Именно поэтому, например, Джон Коттер, говоря о трансформациях, писал, что компании нужен вторая operating system, специально заточенная под дизайн и реализацию стратегии. При этом он подчеркивал, что этот контур не заменяет основной, а дополняет его, то есть изменение с самого начала связано с действующим операционным телом компании. В этом смысле дизраптивное изменение ближе к run: оно требует не столько найти идею (спойлер: это вообще не главное, будем обсуждать 25 апреля), вдохновить, перестроить и провести через сопротивление, но и почти сразу ответить на вопрос, как это будет жить в ежедневной операционной ткани компании и индустрии. Именно совмещение, а не последовательная замена одного другим, и составляет основную сложность, с которой часто не справляются компании. Дизраптивные изменения по своей природе дуальны. Они не сводятся ни к change в его привычном понимании, ни к run как поддержанию статус-кво. Это изменения, которые должны одновременно рождаться как новое и сразу обретать операционную состоятельность. Слишком рано перевести их только в run — значит убить инновационность, скорость. Оставить их только в change — значит получить бесконечную трансформацию, которая не укореняется в бизнес-модели и не начинает работать как реальность. Именно поэтому такие процессы оказываются тяжелее: они требуют не одного режима управления, а постоянного переключения между двумя логиками. Эта мысль рифмуется и с другими размышлениями про дизрапт. О’Райли и Тушман писали, что компании, которые хотят делать прорывные инновации, не могут ограничиться только улучшением текущего бизнеса: им приходится одновременно строить отдельные exploratory-контуры и удерживать интеграцию на уровне старшей команды. McKinsey позже описывал ту же проблему как необходимость organizational ambidexterity в условиях волатильности: лидерам нужно одновременно играть и в защиту, и в атаку, а организациям — сочетать устойчивость исполнения с движением в новое. И эту дуальность важно поселить у себя в голове лидеру этих изменений и его команде.