Как выбирать людей В эту субботу 94-летний предприниматель Уоррен Баффет объявил, что до конца года уйдёт из Berkshire Hathaway и оставит преемнику свой пост главы компании. Баффет купил акции компании в 1965 году по 12 долларов. Спустя тридцать лет они стоили уже по 25 тысяч долларов, его состояние оценивалось в 9,2 млрд долларов, он был вторым богатейшим человеком в США. А сегодня, спустя ещё тридцать лет, он входит в топ-5 с состоянием в 150 млрд долларов. В 1994 году во время встречи со студентами бизнес-школы Кенан-Флаглер в UNC Баффетт рассказал историю одного из самых сложных кризисов в его карьере. Salomon Brothers, портфельная компания Berkshire Hathaway со 150 млрд долларов под управлением, лишилась руководства из-за скандала вокруг казначейских облигаций. Баффету пришлось временно заступить на пост председателя и срочно искать CEO, чтобы кто-то управлял компанией, пока он разруливал ситуацию с регуляторами. Вот как Баффетт тогда описывал процесс выбора человека на ответственную позицию — и я с ним полностью согласен сегодня: В тот вечер я познакомился с двенадцатью людьми. Четверых или пятерых я знал в лицо, с остальными вообще не был знаком. Я опрашивал их, чтобы принять важнейшее решение в жизни. Хорошая новость в том, что я не спрашивал их оценок в бизнес-школе. Плохая — я не спрашивал их, учились ли они в бизнес-школе вообще. Я никогда не смотрел на резюме: это не имело бы никакого значения. Я знал, что все двенадцать обладают IQ, чтобы справиться с этой работой. Никто не мог занять эту должность в фирме, не будучи достаточно умным, чтобы разбираться во всех инструментах и знать, как работают рынки. Мне просто нужно было услышать, как работает их мозг. Очень легко определить самодовольных людей. Можно определить тех, кто не наберётся смелости в подобной ситуации. Мне же нужны были качества, о которых писал Бен Франклин пару сотен лет назад, — люди, которые всегда готовы отдать другому человеку больше, чем оставить себе, которые не срезают углы и выполняют всё, что обещают, и даже немного больше. Мне очень повезло, потому что я нашёл парня по имени Дерик Моган. На следующий день состоялось заседание совета директоров. В аудитории собралось около 200 репортёров, чтобы осветить эту историю. Я вышел с совета директоров, и там были эти двенадцать человек. Я просто подошел к Дерику, хлопнул его по груди и сказал: «Это ты, приятель». Мы спустились в зал, и 200 репортёров в течение трёх часов забрасывали его вопросами, пока он сидел на подиуме, куда он вышел спустя примерно две минуты после того, как узнал, что будет руководить фирмой. Месяц спустя Дерик Моган так и не спросил меня, какая у него будет зарплата. Этот вопрос вообще никогда не поднимался. Он просто подошёл, не сказал ни слова и взялся за работу. Он работал по 18 часов в день в течение долгих месяцев, проявляя удивительную рассудительность в том, о чём стоит говорить со мной, а о чём нет. Если бы одному из вас выпал счастливый билет, благодаря которому вы бы получали 10% от заработка вашего одноклассника до конца его жизни, кого бы вы выбрали? Вы не выберете парня с самым богатым отцом: положим, все начинают с одинакового уровня. Тот, у кого самые высокие оценки в классе? Самый высокий IQ? Кто лучше выглядит? Нет. В этот момент вы не думаете о вещах, которых вы не можете достичь сами: кто может прыгнуть на семь футов, бросить футбольный мяч на 65 ярдов или произнести число пи до 300 цифр. Вы думаете о целом ряде качеств характера — и правда в том, что каждое из них достижимо. В основном это вопрос привычки. Если бы вам нужно было зашортить другого вашего одноклассника и, наоборот, заплатить 10% от его дохода, вы бы не выбрали человека с самыми низкими оценками. Вы бы подумали о человеке, который постоянно срезает углы, ставит себе в заслугу то, чего не делал, и никогда не приходит вовремя. Все эти мелочи кажутся пустяками, но от них зависит, будет ли ваш двигатель работать на полную мощность или нет. Люди, которые хорошо функционируют, не об