Пять барьеров, которые держат топ-команды в коротком горизонте. Как мы сами себя “привязываем”. #Готовность_к_будущему_UpScale11 2/9 Короткометражный документальный сериал 🙂 В первой части мы говорили о том, что CEO тратят почти половину времени на задачи с горизонтом меньше года. Но почему? Мы выделяем пять системных барьеров, которые видим в работе с топ-командами. Барьер 1: «Сейчас не время — нужно тушить пожары» “Продажи и эффективность сейчас в приоритете. Если мы этим не займемся - не светит нам никакое будущее”. Операционное давление вытесняет стратегическое мышление. Но исследования показывают: компании, которые даже в кризисы сохраняли баланс горизонтов, показывали лучшие результаты в долгосрочной перспективе. Пожары не прекратятся. Помню кризис 2008, когда выживание было поставлено в абсолютный приоритет - инвестиции в восстановление после “оперативных решений” для многих компаний тогда превысили экономию от принятых решений. Вопрос, есть ли у вас параллельно с этим пространство для длинного горизонта? Барьер 2: «Мы не можем планировать на 10 лет — среда слишком волатильна» “Кто мог в 2019 знать как сложатся следующие 10 лет?” Это самый распространённый аргумент. И он основан на непонимании: форсайт — это не предсказание будущего. Это исследование множественных вариантов. При этом только 18% компаний в мире полностью интегрировали форсайт в свои процессы, хотя 83% признают его ценность. Разрыв между пониманием и действием колоссальный. Если его настроить - обнаружится, что многие тенденции имеют длинные циклы и будущее только кажется нам тотально неопределенным. Барьер 3: «Нам не хватает компетенций» “Все аналитики ошибаются, хотя профессионально этим занимаются. Почему вдруг мы сможем?” Многие организации не имеют обученных специалистов по форсайту и не могут выстроить внутренние компетенции, что препятствует эффективному внедрению. Но компетенции грамотности будущего - это навык, который развивается через практику, а не через MBA-программы. Барьер 4: «Собственник хочет результаты здесь и сейчас» “Наши акционеры требуют выполнения показателей и не готовы инвестировать в непонятное будущее” Конфликт краткосрочных ожиданий и долгосрочной стратегии реален. Но данные PwC убедительны: компании, у которых стейкхолдеры демонстрируют более высокий уровень доверия, показывают значимо более высокую совокупную доходность акционеров — разница составляет около 9 процентных пунктов. Долгосрочное мышление окупается. Мы спрашивали акционеров - они как раз думают про будущее и настоящее в связке. “Важно, чтобы команда могла удерживать одновременно два горизонта - операционной эффективности и долгосрочного вектора” Барьер 5: «Государственная стратегия — это про госкомпании, не про нас» Документы стратегического планирования - это не ограничение, а карта возможностей. Они определяют направления регуляторики, господдержки, инфраструктурных инвестиций. Компании, которые умеют читать эти документы и извлекать инсайты, получают конкурентное преимущество. Каждый из этих барьеров преодолим. Но для этого нужна не разовая стратегическая сессия, а системная практика, рутина, ритм. Узнаете себя? Мы в проектах “Готовность_к_будущему_UpScale11” работаем с лидерами, которые знают: будущее зависит от них. И начинаем с честного разговора о том, что мешает. Future Talks UpScale11 предлагает не «лучший фреймворк», а “новую грамматику стратегического разговора” - где неопределенность перестает быть помехой и становится исходным материалом для мышления. 👌Хотите получить материалы одного из наших закрытых мероприятий 2025? Или обсудить работу с вашей командой? пишите @AP_UPSCALE или @AK_UPSCALE А подать заявку на то, чтобы стать членом сообщества FUTURE TALKS можно ТУТ ⬅️