Настоящая talent-стратегия Часть 2. Ошибки Итак, хорошая talent-стратегия это: • осознанный выбор и отказ: что делаем, а что не делаем; • связь со стратегическими целями компании; • учёт сильных и слабых сторон; • реалистичная опора на ресурсы и управленческую культуру; • синергия решений, а не просто их набор; • правильная последовательность внедрения; • понимание того, как будет развиваться рынок и действовать конкуренты. Это сложно? Кто-то скажет: «О, это сложно». И меня это расстраивает. HR это и так далеко не рокет-саенс, а это - относительно простые вещи, для работы с которыми не нужно специальных знаний. Чем тогда, как не этим должны заниматься HR и Talent-директора? Операционкой? Простым копированием практик из одной компании в другую? Конечно, есть компании, которые встали на этот путь, но увы, таких очень мало. Что же происходит в реальности? Стратегия управления талантами типичной российской компании: • редко внятно сформулирована; • если она сформулирована, то часто настоящей стратегией не является. Условно можно выделить следующие “уровни” отношений со стратегией. Уровень 1. Догма Некоторые компании придумали себе набор не пойми откуда взявшихся догм. Назвали их “принципами” или “стратегией” и пытаются им следовать. “Мы должны иметь внутренних преемников на все позиции уровня CEO-1 и CEO-2” или “Мы должны отдавать приоритет внутренним кандидатам”. С чего вдруг? Где аналитика под это? Это эффективней, чем найм? Для всех позиций? Так чего ж… Уровень 2. Копи-пейст Копирование лучших практик. “У нас так было в великой и эффективной компании “А”, это лучшая практика, нам это нужно применить”. Иногда, кстати, срабатывает благодаря тому, что все-таки правда есть универсальные лучшие практики. Но в целом так топорно, без анализа стратегии, контекста, рынка и т.д. срабатывает 50/50. Уровень 3. Линейная модель зрелости Линейные модели зрелости функции. Вообще концепции, модели и фреймворки - штука полезная. Но на нашем рынке почему-то популярны именно упрощенные линейные модели. Вот вам 4 уровня зрелости по Берзину, идите по этим уровням. Уже чувствуете упрощение? Закрепим: где стратегия, рынок, контекст и проч. Что-то и правда развивается линейно. А где-то мы имеем дело не с уровнем “какая следующая ступенька”, а с выбором “в какую дверь войти на этом этаже”. Например, многие видят “детальные карьерные маршруты для сотрудников” вершиной эволюции в системах преемственности. Да нет — это выбор, можно так, можно - по-другому, надо посмотреть - подойдут ли вам карьерные маршруты. Уровень 4. Учёт части факторов Тут уже появляется и осознанность, и аналитика. Но компания пока учитывает лишь часть важных факторов. Например, мы смотрим на бизнес-стратегию и на доступные нам ресурсы, реалистично оценивая, что мы можем внедрить. Отлично. Но есть еще рынок труда, конкуренты и ваша управленческая культура. Где-то вы сломаете копья о рынок, а где-то о собственных менеджеров. Уровень 5. Учёт всех ключевых факторов Возвращаемся к исходному перечню факторов в первом абзаце, и тогда у нас есть все шансы создать эффективную и реалистичную стратегию. Чаще всего ошибочные шаги со временем отмирают сами собой, и компания путем проб и ошибок находит более-менее рабочую модель. Но этот путь стоит дорого: время и деньги уходят впустую. А любой стратегический поворот, изменения на рынке труда или новая управленческая команда способны запустить очередной цикл ошибок. Продолжение следует.