Недавно наткнулась на отчёт Deloitte Human Capital Trends, это ежегодное исследование о будущем работы, и мне показались любопытными несколько тезисов оттуда про руководителей среднего звена. Многие компании воспринимают их как слой, который со можно оптимизировать и автоматизировать. Но исследование показывает, что именно этот слой руководителей всегда находится в самой сложной точке организационного давления. У руководителей среднего уровня двойная нагрузка: снизу — администрирование, пипл-менеджмент, работа с командами, а сверху — стратегические задачи, которые часто приходят в абстрактной форме. От них ждут одновременно роли коучей, вдохновителей команд и драйверов инноваций, а также контроля за KPI, знания продуктовых подходов и грамотного управления ресурсами. Ожидания от них растут, а ресурсы и поддержка со стороны компании — нет. Отсюда — чувство перегруженности и выгорания, порой даже препятствие изменениям, потому что на них слишком много всего свалилось. Deloitte отмечает, что технологии действительно снимают с руководителей часть рутины: планирование, отчётность, аналитику, шаблоны коммуникации. Это освобождает время, но и ставит вопрос: что тогда остаётся человеку? Эксперты исследования отвечают — суждение, то есть способность принимать решения в условиях неопределённости, где алгоритмы не дают однозначных ответов. Самое главное, что должен уметь руководитель-человек — видеть контекст, улавливать нюансы, управлять доверием. Пока машины учатся всё лучше и лучше планировать и считать, люди должны научиться работать с людьми — вовремя поддерживать, обучать, налаживать коммуникацию, разрешать конфликты. Но здесь мы встречаем парадокс: оказывается, многие менеджеры не чувствуют себя готовыми к работе с «человеческим фактором». Они больше ориентированы на процессы, чем на людей, и не видят у себя ни навыков с инструментами, ни даже времени для новой роли. Это сигнал для компаний: чтобы трансформация сработала, важно не только научить руководителей пользоваться технологиями, но и помочь им выстроить долгосрочную систему работы с командами. Какие шаги сюда входят: Сузить фокус руководителей и снизить объём операционки — за счёт обучения технологиям и делегированию. Переопределить роли менеджеров — с управляющего на модератора, интерпретатора, наставника, тренера как в спорте. Переопределить критерии успеха — чтобы KPI отражали не только бизнес-результаты, но и развитие людей, культуру, удержание. Развивать навыки работы с людьми: эмоциональную устойчивость, саморегуляцию, основы коучинга. Поддерживать сверху — транслировать значимость новой роли, а не только требовать результаты. Эти идеи витали в воздухе ещё пять и более лет назад, и смелые руководители уже тогда пробовали работать по-новому. Но если раньше всё перечисленное звучало как nice to have, то теперь это безусловный must have. Это, пожалуй, ключевая идея, которая мне понравилась в этом отчёте. Что думаете?