ЗА ЧТО КАТЕГОРИЙЩИКИ НЕ ЛЮБЯТ НАЧАЛЬНИКА 😈 Друзья, привет! Сегодня навеяли кое-какие воспоминания, и родился этот пост 🙃. Я была по обе стороны — и в роли руководителя, и в роли категорийщика. Вот что я не любила больше всего, когда сама отвечала за категорию. 🤸 Когда стратегия меняется каждую неделю. В начале месяца фокус на снижении запасов и высвобождении денег. В конце — срочное расширение матрицы. Возникает ощущение, что ты каждый раз начинаешь собирать категорию заново. Без уверенности, что через неделю вектор не развернется. В итоге живешь короткими отрезками — от одного управленческого сигнала до другого. И уже нет ни сил, ни желания работать над долгосрочными целями категории. 🧗‍♂️ Когда требуют результат, но не дают инструментов. Ставят какую-нибудь амбициозную задачу: поднять маржу, ускорить оборачиваемость, усилить позицию категории на рынке, расширить ассортимент. Но при этом, например, нельзя менять поставщика, нельзя пересматривать матрицу, нельзя корректировать цены, и дополнительных бюджетов на оплаты не выделяют. Со временем появляется ощущение, что ты отвечаешь за цифры, на которые не можешь повлиять. А это очень демотивирует. 🔮 Когда решения принимаются «по ощущениям» сверху. Готовишь анализ, прогнозируешь сценарии, оцениваешь риски, просчитываешь последствия по деньгам и запасам. На это уходит время, внимание и профессиональная энергия. А потом финальное решение принимается не из логики расчетов, а «по ощущению». В этот момент чувствуешь обесценивание своих усилий. Если итог все равно определяется интуицией, то зачем что-то считать и моделировать? Постепенно появляется внутренняя экономия усилий и любая аналитика или исчезает или становится формальностью, а не инструментом принятия решения. 🚴‍♀️ Когда срочность становится стилем управления. Каждая задача внезапно оказывается срочной. Контракты нужно пересогласовать «прямо сейчас», ассортимент пересмотреть «как можно быстрее» и тому подобное. Когда нет понятного горизонта и последовательности действий, все начинает происходить рывками. Решения принимаются в последний момент, а задачи накапливаются и всплывают одновременно. Категорийщик в такой системе живет в бесконечном стрессе от аврала к авралу. 🤼 Когда KPI противоречат друг другу. Например, в системе мотивации учтены и снижение запасов и одновременный рост выручки. Оба показателя влияют на бонус. Категорийщик начинает сокращать закупки, аккуратнее планировать объемы, чистить медленные позиции — запасы действительно снижаются. Но в какой-то момент это начинает давить на доступность товара, и рост выручки замедляется. Если же он делает ставку на выручку — расширяет матрицу, увеличивает объемы запасов — оборот растет, но вместе с ним растут и остатки. В итоге любое управленческое решение улучшает один показатель и ухудшает другой. В такой модели категорийщик перестает управлять категорией и сильно демотивируется. 🏆 Когда ошибки разбирают публично, а успехи — нет. Просадка по категории обсуждается на общем собрании — с цифрами на экране и подробным разбором причин. При этом стабильный рост или вытащенная из минуса категория воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Постепенно категорийщик начинает думать не о том, как можно заработать больше, а о том, где бы не допустить просадки. Рискованные, но потенциально сильные решения откладываются. Новые подходы тестируются осторожно. В итоге работа становится нацелена не на рост, а на избегание ошибок. А этот подход далек от эффективности. Любопытно, что из этого вам знакомо? 😉 А может есть, что добавить из собственного опыта?