Нужны ли CEO 1-1s? Давно здесь не было прикладных управленческих заметок. Кажется, что про управление уже всё давно сказано. Но когда сама снова упираюсь в какой-нибудь старый менеджерский вопрос, хочется его разобрать. Например: нужны ли C-level руководителям регулярные 1-1 встречи? Периодическу слышу, что частые созвоны 1-1s — это бесполезная трата времени. А когда ты переходишь на С-level, 1-1s в твоём календаре занимает львиную долю. И это, на самом деле, может нести сложности для команды. «Чем больше у C-level руководителей встреч в формате „1:1“, тем более фрагментированной и функционально изолированной может стать компания» Why Senior Leaders Should Stop Having So Many One-on-Ones, Ron Carucci, HBR Какие риски есть у CEO и других менеджеров C-level, когда они фокусируются в основном на 1-1 встречах? ⚡️ Чем больше 1-1s у CEO — тем больше фрагментация С-1 руководители, как правило, созависимы и работают в тесной связке. Если 1-1s c CEO превращаются в площадку для принятия решений, про которые остальные узнают постфактум, то нужно собирать дополнительные встречи, чтобы всех погрузить в контекст и продать решение заново, теряется прозрачность и доверие, тормозится скорость всей команды. ⚡️1-1s укрепляют «функциональные шоры» Менеджер начинает видеть компанию как набор функций, смотрит на неё глазами одного человека за раз вместо взгляда на всю целостную систему организации сверху. CEO превращается в единственного интегратора команд и людей, очень дорогое и узкое «горлышко», без которого всё рушится. ⚡️ Растёт скрытая конкуренция Риторика в духе «вчера на 1-1 с CEO мы решили...» создают ощущение закрытого клуба, подтачивают доверие, а тревожность от скрытых процессов улетает в небеса. 📌 Альтернатива для 1-1s у CEO — capability-встречи (1:2 / 1:3) Это небольшие кросс-функциональные группы вокруг ключевых задач бизнеса. Например: go-to-market, enterprise talent, AI-стрим, операционная эффективность. Это помогает объединению вместо функциональной разобщённости, когда каждый тянет ресурсы на себя. Capability-встречи соединяют людей вокруг задачи, решения на них сразу «проданы» нужным руководителям команд. Такие встречи качают управление связями внутри компании, делают систему более зрелой и самостоятельной, переводят её на развитие вместо микроменеджмента по каждому отделу. А 1-1s? Они отлично работают для развития. Как разговоры про рост, обратную связь, амбиции, карьерные траектории. Регулярность для таких разговоров тоже важна, но, на мой вкус, одной такой встречи в 1.5-2 месяца вполне достаточно. А как у вас устроены 1-1s? Удаётся ли держать баланс между координацией и развитием?