Управление стейкхолдерами Любой проект, который ты делаешь - имеет заинтересованных лиц. По-другому, стейкхолдеры. Примеры стейкхолдеров: - руководитель со стороны бизнеса - понять, когда его сотрудники смогут перейти на новую систему, какой функционал они там получат, какие проблемы своей повседневной работы смогут решить; - руководитель разработки - сколько ещё разработчики будут заняты этим проектом, хватает ли ресурсов, какого качества продукт они поставляют, доволен ли бизнес; - руководитель технической поддержки - что за функционал добавляется, какие с ним могут быть проблемы, хватит ли текущих ресурсов. Стейкхолдеров необходимо оценить по двум направлениям: - власть; - заинтересованность. В градации: - низкая; - высокая. Например: - руководитель работников (власть = высокая, заинтересованность = высокая) Влияние близко к максимальному, а заинтересованность максимальна, т.к. его сотрудники будут ежедневно работать в этой системе. - руководитель разработки (власть = высокая, заинтересованность = низкая) Максимальная власть, но при этом средняя заинтересованность. Руководителю важно, чтобы продукт был надлежащего качества и удовлетворял потребностям бизнеса. - руководитель технической поддержки (власть = низкая, заинтересованность = высокая) Средний уровень власти, нет возможности повлиять на глобальные процессы. При этом высокая заинтересованность, т.к. появление новой системы напрямую влияет на скоуп ответственности. Взаимодействие со стейкхолдерами строится исходя из таблицы заинтересованности - высокая власть + высокая заинтересованность = постоянно взаимодействовать - высокая власть + низкая заинтересованность = держать в курсе - низкая власть + высокая заинтересованность = периодически информировать - низкая власть + низкая заинтересованность = реагировать по запросам. Высокая власть + высокая заинтересованность = постоянное взаимодействие - регулярные встречи - 1-1, проектные коммитеты; - проактивное информирование - если происходит что-то важное - нужно проактивно информировать людей из этой ячейки; - рука на пульсе по срокам; - привлечение к принятию решений - в случае, если это выходит за пределы вашего влияния. На нашем примере - это будет руководитель сотрудников бизнеса. Высокая власть + низкая заинтересованность = держать в курсе - периодические статусы - например, 1 раз в 2-3 недели; - в отчётах - общий статус, без подробностей; - отчётность по срокам; - привлечение в случае наличия проблем. Высокая заинтересованность + низкая власть = периодически информировать - статусы 1 раз в месяц; - рассылки, общее описание статусов. Низкая заинтересованность + низкая власть = реагировать по запросам - отвечать по тем вопросам, которые приходят. Помимо постоянных коммуникаций - бывают срочные, тактика поведения также зависит от матрицы. Основные: - риск срыва сроков - уведомить 2 группы - "высокая власть + высокая заинтересованность" и "высокая власть + низкая заинтересованность"; - завершение важной фичи - уведомить все группы, кроме "низкая власть + низкая заинтересованность"; - изменение приоритетов - уведомить группу "высокая власть + высокий интерес". Чеклист по стейкхолдер менеджменту, который я выявил лично для себя: - плохие новости всегда нужно говорить первым. Стейкхолдер узнал о проблеме не от тебя - доверие подорвано. - будь проактивным. Не жди, пока кто-то решит проблему/разберётся в сложном процессе. Инициируй встречи, разбирайся в проблемах. - убедись, что все стейкхолдеры понимают цели проекта и способы достижения этих целей. Если хотя бы кто-то из стейкхолдеров не понимает/не знает ответа на эти вопросы - это твоя личная проблема. Реши её как можно раньше. - фиксируй все договорённости письменно и закрепляй их в виде саммари к встречам в общих чатах. Это позволит ещё раз синхронизироваться и убедиться, что у всех участников одно и то же понимание. #процессы