Любые изменения приходят в команду с одной из двух сторон: сверху (те самые “они понятия не имеют, чем мы тут занимаемся”) или снизу (также известные как “опять фантазируют, лучше бы работали”). Каждая из этих категорий изменений весьма уязвима, но по-своему. Идеи сверху могут быть слишком абстрактными или нереализуемыми, тогда как идеи снизу могут быть слишком наивны и слабомасштабируемы. Если они вообще будут. Пустой тратой времени примерно с одинаковой вероятностью обернётся как мечта рядовых сотрудников создать новый продукт и вывести компанию на новый рынок, так и идея CEO полностью изменить весь процесс разработки. Напрашивается вывод, что ради успеха общего дела достаточно не высовываться за рамки своей зоны ответственности. Но это даже звучит как-то неправильно… На самом деле источник и направление изменений не играют такого большого значения, как эффективно работающий цикл обратной связи. Идеи прорывных изменений почти всегда рождаются внизу, в команде, но чаще всего люди на этом уровне не осознают всей важности происходящего сразу. Руководство внимательно наблюдает за своей командой и ограняет эти наблюдения в направляющие политики и стратегию. Всё это возвращается исполнителям в виде более или менее конкретных целей, что помогает изменениям случиться.