Синдром спасателя Есть ещё одна обратная сторона той истории, о которой я писал вчера. Иногда проблема не только в слабой команде. Иногда проблема в самом собственнике. Собственник просто не допускает рядом с собой сильных людей. Почему? Потому что сильный сотрудник может оказаться лучше него в чём-то. А это прямой удар по эго. Многим предпринимателям важно чувствовать, что они: - самые умные, - самые главные, - самые способные. Им нужно всех учить, всех натаскивать, всех направлять. Тогда появляется ощущение собственной ценности. Они - учителя. Они - центр системы. Но это очень токсичная и вредная для бизнеса модель. Потому что задача собственника — ровно противоположная. Он должен искать людей, которые его дополняют. А это почти всегда люди сильные. И здесь возникает важный навык, который мало кто в себе воспитывает. Нужно уметь включать подчинение. Даже если сотрудник ниже вас по социальному статусу, по доходу, по позиции в компании. Даже если вы формально руководитель. Если в какой-то компетенции человек в разы сильнее вас, вам нужно уметь подчиняться его экспертизе. Почему? Потому что предпринимателю жизненно важно постоянно учиться. И если у вас в штате есть человек, который компетентнее вас в своей области, это огромный подарок. Вы получаете не только пользу для бизнеса, где этот человек строит систему, но и постоянный источник обучения. Можно наблюдать, как он думает. Как он принимает решения. Как он строит процессы. И применять это дальше — в компании, в других проектах, на других уровнях. Я годами ищу команду. Годами формирую её из людей, которые сильнее меня в своих компетенциях. Людей, у которых я могу учиться. И я сознательно создаю для себя подчинённую позицию. Будучи предпринимателем, я подчиняюсь сотруднику в рамках его знаний и компетенции. Я даю ему право сказать, как лучше действовать. Я слушаю его. Я учусь у него. И точно так же работает обратная сторона. В тех компетенциях, где он слабее, я помогаю ему. Мы дополняем друг друга. Мы не конкурируем. Мы находимся в равной позиции людей, которые хотят: - развития, - роста, - денег, - сильной компании. По сути, это партнёрская модель, даже если формально существует иерархия. Да, в компании есть руководитель и есть исполнитель. Но эта иерархия не используется как инструмент давления. Люди получают удовольствие от работы. Закрывают свои потребности - в развитии, в деньгах, в признании. Мы вместе строим компанию, культуру, бренд. Вот какие люди на самом деле нужны бизнесу. Но в подавляющем большинстве случаев происходит обратное. Предприниматели гасят сильные компетенции сотрудников. Они начинают направлять человека в зоны, где он гарантированно провалится. Ставят его в задачи, где он не силён, где он неизбежно облажается. А потом получают тихое удовлетворение: «Ну вот, я же говорил». Сотрудник постепенно сжимается. Он перестаёт проявлять инициативу. Он перестаёт показывать свои сильные стороны. Это примерно как в футболе, когда защитника ставят играть в нападение. Он не может забивать голы. Не потому, что он плохой игрок. А потому что его сильная сторона - отбирать мяч, читать игру, держать линию обороны. Но если его поставить не на своё место, он будет выглядеть слабым. То же самое происходит в компаниях. Собственник делает это иногда намеренно, а чаще неосознанно. Просто чтобы не оказаться на фоне сотрудника слабее. Но в итоге он проигрывает сам. Потому что сильные люди либо перестают проявляться, либо просто уходят. А рядом остаются только те, с кем можно чувствовать себя самым умным. И вот с такой командой построить сильную компанию невозможно.