Важный парадокс управления, который стоит иметь в виду особо энергичным менеджерам Важное качество руководителя проекта — это способность «приделывать ноги» задачам. На практике это может выражаться в очень энергичном диалоге, в ходе которого менеджер быстро оценивает статус исполнения, выявляет проблемы, раскидывает препятствия, раздаёт ускоряющее воздействие отстающим. Что-то эмоционально похожее на: «Так, ну ка, давай-давай, оп, оп, ОП!» Это очень типично, и, понаблюдав в своё время за опытными проджектами, я перенял эту манеру. Навык много раз помогал мне затаскивать проекты даже со слабо мотивированными сотрудниками, и я считал его своей безусловно сильной стороной. Но однажды произошло весьма любопытное событие, которое расширило мою картину мира. Чрезмерная настойчивость подавляет Я ушёл из компании, и на некоторое время мои проекты остались на попечении обученной мной девочки-администратора (с проектами все было хорошо — спасибо системе, которую я настроил). Некоторое время я поддерживал свою бывшую сотрудницу, и она мне рассказала следующий кейс. Идёт первая планёрка после моего ухода из компании. Ведёт ее моя подопечная. Все в курсе, что ещё месяц назад она была стажёром. Так вот. Все сотрудники на том совещании были невероятно активными, и участвовали во встрече как никогда прежде вовлечённо. Причём это были те же люди, которых до этого я буквально тащил по повестке. Кажется, моя активность и собранность подавляла команду, и сотрудники могли позволить себе расслабиться, где-то — отвлечься от совещания, ведь «у Васи все под контролем». В тот момент я столкнулся с парадоксом: Иногда, чтобы лучше управлять, надо меньше управлять. Навигацию можно делегировать, но это имеет последствия Вы можете испытать аналогичный эффект, если отправитесь гулять с провожатым по незнакомому району. Скорее всего вы обнаружите, что даже после нескольких прогулок вы не понимаете, как пройти из точки А в точку Б: когда за навигацию отвечает кто-то другой, собственные способности ориентироваться отключаются. Чтобы действительно почувствовать местность, надо самому пару раз пройтись по ней в поисках какого-нибудь потайного ресторана. Сравните это с классической менеджерской проблемой, когда сотрудники спрашивают: «Какие у нас цели?», или даже: «А что, у нас есть цели???» — и менеджер рвет на себе волосы, потому что в его картине мира все цели продуманы и проработаны уже десять тысяч раз. На практике, конечно, очень сложно найти баланс между «нужен результат, быстро!» и «пусть они самостоятельно найдут дорогу». Не могу похвастаться, что постиг Дао в этом вопросе. Но мой стиль управления сильно поменялся, когда я осознал, к каким последствиям приводит мое давление.