Я хочу бути заміненим. І ціль - це знизити власну долю впливу в компанії з 50% до 20%. Про делегування, постановку задач, та командні координації. В якийсь момент, коли компанія стає дійсно великою (і я не лише про штат, а і про напрямки бізнесу, різнопланові задачі, зміни пріоритетів серед сотень) - у фаундера виникає почуття, що все тримається на його присутності тут і зараз. Я з цим стикався раніше, і такі думки часто проскакують. І навчився фільтрувати в голові цей момент, та відпускати його. Хоча зараз, поки пишу цей пост - такі думки як раз присутні, що від моєї енергії та постійному коригуванні векторів багато чого залежить. І не можу якось дорікнути команді, бо це мої субʼєктивні думки, та як то кажуть "хаос в моїй голові" в першу чергу. Я зробив для себе тезис, який допомагає постійно бути в тонусі та вмотиваним - я просто хочу відчувати "спокій", що процеси йдуть як потрібно, що не виникає форс-мажорів (або мене до них не приплітають). Це дозволяє фокусуватись на стратегічних задачах, а не йти розгрібати якісь операційні процеси чи накидувати ідей на роздуми. ❗️Лідер - має бути архітектором, а не пожежником. Колись і роль пожежника була ок (ходиш собі, тушиш пожари, керуєш хаосом), і відчував себе як риба у воді. Але не зараз. Перший ключ переходу в нову ієрархію ролей - це навчитись делегувати не задачі, а зони відповідальності. Ох, як я це багато разів чув, записував і практикував. Але на практиці цей етап дається найскладніше особисто мені. 🙈 Бо часто, якщо делегована саме зона відповідальності, то що робити якщо пішло не так, як очікував? Ось це основний блокер. І які варінти? а) "Давайте зроблю сам" - майже позбувся цього, але коли і втручась таким чином, то відчуваю найбільший дискомфорт. Переміг на 70%. б) Не та людина стала відповідьною. Але це ж я КЕРІВНИК! І я поставив не ту людину, значить це мій факап. Чи може ця людина хоча б потенційно стати тією самою? Чи готовий вкластись в неї, чи поставити іншу краще? В моєму випадку дефіцит кадрів, та завищені очікування дають цей пункт. в) Ти не поставив чіткі рамки. Ось тут мій найбільший блокер, бо з деякими людьми, з ким вже багато років пліч-о-пліч працюю - мені не потрібно розповідати покроково що та як робити, а можу донести ідею та свої думки, і далі вже спокійно відпустити. Якщо людина не настільки готова до мого підходу - то правильно саме мені приділити більше уваги до донесення усієї інформації. Системність постановки задач хромає сильно, субʼєктивно. 📝 Які решення вже тестуємо або впроваджуємо зараз? 1. Синхронізація керівництва. Щотижневі координації (вже пів року як тестували, але не знайшли ідеальну методику саме для нашого кейсу). Поки можу сказати, що саме щотижневий забирає непотріб у вигляді рандомних мітів зі словами "ну що там, є результати?". 2. Координації по напрямкам. Ідентична ситуація. Але менший круг осіб + обговорення чітких задач вже в рамках напрямку. Це простіше, і моя команда в своїх командах це використовують, я - ні (бо мене не кличуть, або свою шарманку кручу і заважаю). 3. Єдина структура постановки задач. Не коли хтось дає в джирі, хтось в трелло, хтось в телеграмі. Чіткий флоу, чіткі правила. Легко відстежувати як керівнику, так і підлеглому. Банальні речі, які мені особисто як СЕО дають більше спокою, та "псевдо-контролю", який архіважливий. Коли мені немає сенсу тримати в голові купу думок "а що там, а що тут", а можу сконцентруватись на стратегічному розвитку, розуміючи що в інших напрямках команди знають що роблять, та я спокійний, що завжди можу в цьому переконатись.