Як грамотно засетапити Visionary для компанії. Яка різниця між цілями, стратегічними ініціативами та задачами, та чому це важливо? Короче кажучи, зараз про проблему з якою я стикнувся. Десь пів року тому я вбив купу часу на створення віжінарі-доку компаніям, і це було дуже складно. Складно, тому що кожного дня нові думки, нові ідеї, і хотілось з цього зробити прям еталон віжінарі. В якийсь момент я просто заїбався, і релізнув як є. Хоча і було досить якісно. Але той віжінарі не зміг виконати головну ціль - стати основним вектором для команди. Всі так і продовжували рухатись в своєму напрямку, і моя задача як СЕО провалилась. Хоч і все було красиво та "правильно" - результат не прижився. Зараз, я зафікусував ключову проблематику. Я дуже багато всього написав, все що хочу. І цілі, і бажання, і ініціативи, ідеї, задачі. Все в купу. І за рахунок цього (поки така думка) - віжінарі не прижився. Він був не стратегічним вектором, а щось більше схоже на "бачення всього, і перенос думок з моєї голови в документ, з спробою це структурувати". Наприклад, такі пункти: - запуск Telegram Ads - запуск Реддіт Адс - інтеграції з Youtube каналами (реклама) Це кожен пункт, під який я спочатку робив окреме OKR: Obj: Системно отримувати лідів з телеграм адс KR1: Мінімум 20 MQL за місяць KR2: CAC:LTV < 1:3 Але таким чином, в мене вийшло настільки багато OKR-елементів (більше 25), що сенсу від такого вектору немає. Цілей має бути всього 4-6, щоб уникнути розфокусу. І він має бути комплексним. Дійшов до: Obj: "Побудувати систему платної реклами, яка дає швидку окупність". KR1: Gross Profit з рекламних каналів > X KR2: CAC:LTV < 1:3 в мінімум 3-х каналах KR3: Протестувати 7 каналів платної реклами А все інше - залишаю вже за маркетинг-відділом з їх родмапом. Кожен напрямок має свій родмап на квартал або рік, і окремі елементи (такі як канали) додає як окремі "епіки/спринти" (залежно який відділ по якому флоу йде). Перше що важливо при створенні таких векторів - це вміння розбивати на елементи. Якщо є декілька "напівцілей", які можна обʼєднати - супер, це вже ціль". Якщо є декілька задач, які можна обʼєднати - це ініціатива. Якщо ж навпаки, є ціль, яку можна роздробити - це будуть ініціативи. І в результаті маю таку ієрархію: 1. Ціль (Objective) - якого результата хочемо досягти за рік (результат, вимірюваний) 2. Стратегічна ініціатива - що треба побудувати чи змінити в системі, щоб конкретна ціль була виконана (процес) 3. Родмап - що робить конкретний напрямок чи відділ, щоб ініціативи були виконані. 4. Задача - що робимо конкретно на цьому тижні 5. Ідея - в беклог (усі "а давайте спробуємо, потестимо"). Як точно зрозуміти, який пункт у вас? 1. Горизонт часу. Це можна зробити через рік? Через квартал, тиждень? Якщо більше пів року - це кандидат на ціль, копаємо далі. Тиждень - задача в родмап, не більше. 2. Масштаб. Це змінює всю компанію, якийсь напрямок (Marketing, Product, Delivery)? Чи тільки канал чи процес в відділі? Якщо всю компанію - кандидат в ціль. 3. Формулювання. Це результат (збільшити, зменшити, досягти) чи дія (запустити, протестувати, змінити)? Результат (особливо числовий - це кандидат в ціль, або як мінімум KR до Objective). 4. Кому можна делегувати повністю? Приклад. Збільшити ретеншн на 50% (період). Це ціль. А ось умовно "запуск системе емейл-розсилок" - це вже стратегічна ініціатива, або ж елемент в родмап (залежно який пріоритет, і чи дійсно це важливо настільки, щоб показувати в віжінарі). Поки успішно вже задачу не пхаю туди взагалі, але досі є плутанина між стратегічними ініціативами та епіками в родмап.