Киндер-сюрпризы Когда нанимаешь нового человека, никогда не знаешь наверняка, приживётся он или нет. Это всегда игра вероятностей. Насмотренность, продуманное интервью, выстроенный онбординг помогают нам повысить вероятность благоприятного сценария. Но шансы можно и понизить. Я сама так ошибалась и наблюдала у других: берём человека «под ответственность за участок», а в первые месяцы аккуратно подрезаем ему крылья. Не представляем команде официально («пусть сначала проявит себя»). Говорим вслух или действиями: «пока ничего не меняй — ты не в теме». Привязываем деньги к KPI с первого дня («раз нет результата — зачем нанимали?»). Такое поведение исходит из заботы о компании. Люди раскрываются только в реальной работе и очень рискованно сразу доверять что-то ключевое. Мне тоже случалось очаровываться перспективным сотрудником, который потом разрушал атмосферу или ломал стандарты, над которыми я долго работала. Ответ точно не в том, чтобы слепо верить каждому новичку. Важно быть рядом, держать руку на пульсе. Однако если мы сомневаемся — нельзя показывать эти сомнения в первые недели. Если нет внутренней готовности дать человеку аванс доверия и переживать свои страхи за кулисами — лучше честно пересмотреть задачи и нанимать на ту роль, где доверие реально. Однако одна из супер-сил предпринимателя, на мой взгляд, именно в том, чтобы, несмотря на наши неизбежные повторяющиеся разочарования в людях, не переставать выдавать эти кредиты доверия. Давать возможность ошибаться - себе и другим. Как в любви - после неудачи в одних отношениях, не переставать вкладываться на все 100 в другие.