Топ-менеджеры-зомби: сначала оживить и включить — потом мотивировать Что executive-коучу делать с уставшими топами, которые формально на месте, а по факту уже «выключились» — превратились в зомби? Деньги, бонусы и KPI работают, пока в кресле сидит человек, включенный в то, что он делаем. Когда там уже дорогая функция на автопилоте, мотивировать поздно. Сначала надо вернуть человека в контакт с тем, что он вообще здесь делает. Плохая новость для компаний Во многих компаниях проблема не в том, что сотрудники не знают целей. Они знают. И иногда даже достигают их. Проблема в том, что часть ценных людей постепенно переходит в режим внутреннего отсутствия. Как зомби, они приходят, говорят правильные слова, закрывают базовый контур, но реального включенного присутствия больше нет. На этом месте компании обычно делают одно из двух. Либо усиливают контроль. Либо пытаются мотивировать. И то и другое иногда помогает, но только если человек еще жив внутри своей роли. Если нет, этого мало. В одном моем коучинговом проекте разговор с заказчиком как раз уткнулся в это место. Не в общую «мотивацию персонала», а в более неприятную правду: перед вами могут быть не плохие люди и не слабые профессионалы, а уставшие, внутренне разошедшиеся с ролью руководители. И тогда вопрос звучит иначе. Как звучит взрослый вопрос Не: «Как вдохновить команду?», а «С кем из этих людей еще есть смысл работать на возврат включенности, а с кем уже пора честно расходиться?» Это жестче. Но это уже управленческий язык, а не корпоративный туман. Для executive-коуча здесь большая ловушка. Очень хочется продавать такую работу как историю про развитие людей, раскрытие потенциала и новые смыслы. Все это может происходить. Но корпоративный заказчик сначала хочет понимать другое: что станет лучше в поведении конкретных руководителей и какой риск он берет на себя, запуская эту работу. Когда такой executive-коучинг реально уместен Он уместен не для всех и не всегда. Лучший момент, когда в компании есть несколько ценных, но просевших руководителей, к которым еще не потеряно доверие, но по поводу них уже есть тревога. Они не сдали окончательно, однако ходят вполсилы, теряют внутренний драйв, хуже держат ответственность, заражают усталостью сотрудников. Тогда работа коуча может быть очень полезной: помочь человеку снова собрать связь между личным смыслом, ролью и реальными задачами компании. Иногда после этого руководитель оживает. Иногда становится видно, что расхождение слишком велико. И это тоже результат — болезненный, но управленчески честный. Как продавать это без тумана Не говорите: «Я работаю со смыслами». Это внутренний язык метода. Говорите: «Я работаю с руководителями, которые еще ценны для компании, но начали выключаться. Моя задача — понять, можно ли вернуть их в живой контакт с ролью и ответственностью, и, если можно, сделать это. Если нельзя — сделать это видимым раньше, чем компания потеряет еще год». Это уже разговор, за который можно платить. Еще сильнее работает вход через пилот. Не со всей компанией, а с двумя-тремя людьми, по которым у заказчика уже есть тревога. Так вы снижаете риск, повышаете доверие и собираете фактуру. Практика для коуча Начинайте с диагностики, а не с мотивации. Подумайте о методе STRADIS – командного диагностического согласования проблем. — Живым и включенным можно быть только если уверен, что члены команды топ-менеджеров, включая главу компании, услышали то, что тебя реально беспокоит — что и происходит на сессии STRADIS. У каждого руководителя смотрите на четыре составляющие: 1. Энергия: человек потух временно или уже системно отсутствует. 2. Согласова... = Полный текст: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/03/21/top-menedzhery-zombi-snachala-ozhivit-i-vklyuchit-potom-motivirovat/ Пишите @MikhailMolokanov Индивидуально проработать непрорабатываемое Вызывающим коучингом у себя или сотрудника. Прокачать свою команду интенсивом на сессии STRADIS. * Обучить и замотивировать своих управленцев и ключевых сотруд