Дистанция как управленческий навык На что вы ориентируетесь, когда выстраиваете субординацию с подчинёнными, коллегами, руководством? Я сильно не задумывался об этом, пока всё чаще тема не начала звучать в близких мне кругах. На первый взгляд всё просто: субординация – штука интуитивная, а значит, слушай внутренний голос, сканируй корпоративную культуру и поведение людей – вот и весь ответ. Но не всё так легко. Когда я завершил карьеру военного и пришёл в британский консалтинг, больше полугода у меня ушло только на то, чтобы перестать обращаться к “старшим по званию” на “вы”. Особенно меня смущал офис-тур управляющего партнёра, который ежедневно проходил с кружкой кофе по всем кабинетам и заводил смол-толки. Я привык к жёсткой субординации в армии, поэтому подобные человеческие проявления в то время мне были чужды. Размышляя об этом сейчас, я думаю о… спорте. Например, дистанция в боксе – один из ключевых параметров. От того, насколько точно ты её чувствуешь и умеешь держать, во многом зависит победа. Если находишься слишком далеко, приходится тратить лишние силы на то, чтобы сначала сблизиться, а потом разорвать дистанцию. Если подошёл слишком близко – почти гарантированно получишь по морде лицу. В корпоративной реальности всё работает примерно так же. В своё время нас сильно выручал психометрический инструмент FIRO-B (Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behavior). Инструменту почти 70 лет. Разработал его психолог Уильям Шутц по заказу ВМС США для изучения эффективности команд, работающих в стрессовых условиях, – в частности, на подлодках. Мы применяли его в Сбере, и, надо сказать, тоже работал “на ура”. В сочетании с другими диагностическими инструментами он неплохо подсвечивал, как человек выстраивает межличностное взаимодействие. В FIRO-B есть три ключевые шкалы: включённость, контроль и привязанность. По ним анализируется, сколько человек транслирует такого поведения сам и сколько ожидает от других по отношению к себе. Например, параметр “демонстрируемый контроль” у меня стабильно зашкаливал: 9 из 10 баллов (привет товарищам контрол-фрикам), а “требуемый контроль” составлял 2 из 10. До сих пор не понимаю, как с такой конфигурацией я выжил в армии. Однако, речь не столько об инструменте, сколько о том, что происходит, когда его нет. Чаще всего мы начинаем мерить всех по себе. И начинается самое неприятное. Если у вас, допустим, низкий уровень демонстрируемой привязанности, а ценный сотрудник ждёт персонального к нему отношения, ощущение неправильно выбранной дистанции возникнет, как пить дать. И вы будете подходить то слишком близко в попытке спасти ситуацию, то отстраняться, потому что это куда органичнее вашей природе. Подобные метания со стороны могут восприниматься как непредсказуемость или неуравновешенность руководителя. Командной сплочённости такое точно не способствует. Особенно сложно с этим молодым управленцам. Классическая ситуация: человека повышают, и бывшие друзья становятся подчинёнными. Один сценарий, когда руководитель вдруг резко “холодеет”, и тогда команда чувствует себя преданной. Другой – когда человек продолжает играть в "мы же свои" и постепенно теряет управляемость, потому что граница между дружбой и субординацией стёрта. Ни тот, ни другой сценарии не работают. Где правильная дистанция? Лично у меня так и не появилось универсального ответа. Но я точно знаю, что можно осознанно подойти к настройке правильной дистанции. Например, в той же команде проговаривать зону комфорта, ожидания и слабости каждого. Без доверия, заложенного в фундамент корпоративной культуры, здесь не обойтись. Также знаю кейсы, когда руководители писали для команды “инструкции по применению” себя, и это стало прорывом во взаимодействии. Да, успеха в этом деле никто не гарантирует. Но управлять дистанцией точно лучше, чем полагаться на интуицию. А вы что думаете, друзья? #звонитеСЕО #HRархитектор #асмысл @labor_harmony