Сценарное стратегическое планирование С декабрём сложно тягаться по части его взмывающей в стратосферу важности и количеству надежд и вер в то, что «ну как в этом году мы уже конечно точно больше не будем». Важнее, что впереди январь и февраль — лучшие месяца, чтобы сесть за стратегическое планирование и закрепить недекларативно, что «как в прошлом году мы точно не будем». Озираясь на последние 4 (!!!) года, можно возразить, какое, мол, стратегическое планирование. Посредственное только гибкое. Сейчас не будут работать стратегии, которые учитывают только наши амбиции и потребности, особенно на нашей с вами поляне (НКО + коммуникации), которая год от года становится всё более зарегулированной, политизированной и отрезанной от ресурсов. Сценарное стратегичекое планирование — выход. Это подход, который позволяет готовиться к нескольким вариантам развития событий. В основе — внешний контекст, футорология и наши собственные ценности, ресурсы и ограничения. Выше мы писали о том, что ждёт нас по части медийных и потребительских трендов в 2026 году в России — прогнозы такого рода в том числе ложатся в основу сценарного планирования. Они отвечают на вопрос «что может быть?», в то время как сценарное планирование отвечает на вопрос «что мы будем делать, если случится Х?». Логика сценарного стратегирования: 1. Определение ключевых движущих сил (политика, технологии, социальная сфера, экономика, культура) 2. Конструирование осей неопределённости — наиболее непредсказуемых факторов, которые при этом больше всего влияют на предмет стратегирования 3. Сборка сценариев будущего (можно взять готовые экспертные) 4. Под каждый сценарий выделить: риски, возможности, решения, которые нам придётся принимать, и пороговые индикаторы — как мы поймём, что сценарий начинает реализовываться 5. Сборка ядра устойчивой стратегии — действий и процессов, которые при любом раскладе останутся полезными (сохраняющими нашу деятельность и наши ценности). Как у вас сейчас со стратегическим видением? Есть ли уже в планах стратсесии? Во многом этот текст вдохновлён несколькими нашими последними кейсами: к нам приходили организации, которые без стратегического плана поставили на зеро много усилий команды в работе над новыми продуктами, новогодними акциями и коммуникационными стратегиями (без основных). Во всех кейсах мы увидели одну динамику — форсирование тактических событий (обязательно до конца года) вместо работы над стратегией. На наш взгляд, это всегда провальный план, особенно в кризис.