Примеры: ▪️Собственник жалуется на падение продаж и слабый рынок (продукт b2b). Когда начали разбирать процесс работы с клиентами, выяснилось, что менеджеры отправляют коммерческое предложение — и дальше всё зависит от инициативы клиента или конкретного менеджера. Посмотрели на это как на процесс. Добавили несколько обязательных шагов: повторный контакт, уточнение решения, работу с возражениями, альтернативные предложения. Внедрили технологию и психологию продаж в процесс, обучили менеджеров и РОПа. Через несколько месяцев конверсия выросла примерно на четверть. Без дополнительного маркетинга и без новых рекламных бюджетов. ▪️Другой пример — в отделе продаж застройщика. Компания покупает очень дорогие лиды. Отдел продаж жалуется на маркетинг — «Лиды не целевые!», маркетинг обвиняет отдел продаж в некомпетентности. Вникли в процесс. Первичный контакт с новым клиентом менеджер делал на свое усмотрение, в среднем 1,5-2 дня. Проанализировали рынок — в этом сегменте очень жесткие правила игры: через 2 дня конкуренты уже согласовывают ипотеку или подписывают основной договор. Наши менеджеры 2 дня только раскачиваются. Решение: в воронку ввели новый стандарт для первичного контакта. Измеряется в часах, а не днях. Выставили в CRM 100%-й контроль соблюдения этого стандарта с автоматическим уведомлением РОПа о просрочке. Потери дорогих лидов радикально уменьшились. ▪️Похожая история часто происходит в закупках. В одной компании обнаружили, что срыв планов производства обусловлен несвоевременным закупом. Пошли туда, анализируем. 1. Руководитель слабый, без понимания процессов. 2. Пять разных менеджеров работали по пяти разным схемам — кто как учился на прошлых работах. 3. Нет контроля цен, поиска новых поставщиков с лучшими условиями. Ни один из закупщиков не торговался! 4. Заявки в ручном режиме проходили от 10 до 16 согласований. 5. Не было KPI по срокам доставки и стоимости закупа. После пересборки процесса закупа экономия составила 4,5 млн. в месяц. Для собственника это были уже вполне ощутимые деньги. ТМЦ стали поступать вовремя, не тормозя производственный цикл. Управление персоналом: подбор, оценка, адаптация, обучение, мотивация сотрудников — тоже базируется на бизнес-процессах. Важно понимать: ▪️Регламенты и придуманные KPI сами по себе не работают. Сначала появляется рабочий процесс — понятная технология действий. Потом процесс внедряется: через управление, постановку задач, контроль, обратную связь и наставничество. И только после этого регламент фиксирует правила. ▪️KPI вырастают из этапов процесса и измеримых результатов. ▪️Компетенции — это содержание работы специалиста (процессы и технологии) декомпозированные на навыки и знания. Нельзя построить HR-систему и сформировать крепкий HR-бренд, если фундамент — процессы работы отделов — не налажены. В тех же продажах часто пытаются решить проблему качества работы менеджеров через регламент и скрипты. Пишут подробную инструкцию: как общаться с клиентом, как вести сделку, какие этапы соблюдать. Документ получается большой и аккуратный. Но показатели не растут. Если смотреть глубже, может оказаться, что у руководителя просто нет процесса управления: регулярных разборов сделок, обратной связи, управленческого общения. Процессы — это не про правила на бумаге — это про методы работы людей. Без налаженных процессов невозможны автоматизации, внедрении ИИ и масштабируемость. Автоматизация ради автоматизации — другая крайность. Возьмем пример застройщика «Самолет». Компания потратила на автоматизацию 5 лет и 0,5 миллиарда рублей. У них даже была экскурсия, где они показывали свои Ит-решения и достижения. Сегодня компания испытывает серьезный проблемы. Автоматизация не помогла. Почему?