3 ошибки при найме CEO Нанимая Исполнительного / Генерального директора, ты решаешь задачу передачи операционного управления. Не имеет значения ищешь ты кандидатов на рынке труда или выращиваешь внутри компании, ведь ошибки совершаются одни и те же. Отсутствие эволюции системы управления. Компания выросла (выручка, чистая прибыль, численность), а управление осталось прежним. Ошибка в том, что ты не перестроил систему и она может не выдержать в самый неподходящий момент. Из-за этого Исполнительный директор, приходит в компанию, где главным ограничением является сам владелец. Поэтому сам создает систему, отчеты, орг.структуру, планерки, свой календарь и свои функции. Вы можете пытаться управлять им, так как не знаете его системы, а больше ничего вы ему не передали. Вы расслабились, что вышли из операционки и рассказываете об этом друзьям и в бизнес-клубах. Первые 3–4 месяца, пока он все это строит, вы отдыхаете, кайфуете и т.д. Потом оказывается, что система направлена не на рост чистой прибыли, а на поддержание существующего состояния. Любой промах может привести и к разрушению. Через 6–12 месяцев вы не знаете, за что хвататься, так как систему создавали не вы. Увольняете Исполнительного директора, возвращаетесь в операционку, а там ничего всё по другому. Вы думаете, что сотрудникам всё равно. И как они не видели, что компания «катится по наклонной»? А все потому, что вы это допустили и новую систему создавали не вы, а кто-то другой. Всегда нужно строить систему на вырост, потом находите Исполнительного директора и вводите его в должность. Отсутствие стажировки первый год. Любой сотрудник, вне зависимости от того, какую должность он занимает - проходит стажировку / испытательный срок. Исполнительный директор стажируется 12 месяцев, так как единственным мерилом является выполнение планов по продажам, марже, операционной прибыли, а также отсутствие перехода по каждой статье расходов. Ваша задача внимательно посмотреть на то, как он: - нанимает и увольняет руководителей - занимается развитием бизнеса - проявит себя в сезон и вне сезона - принимает решения, когда всё идёт не по плачу - проведет новогодний корпоратив и день рождения компании И вообще, как он проживет календарный год у руля компании. В течение первого года вам пять раз захочется его уволить и десять раз обойти его, сделав по-своему. Это нормально. Обычно мы этот цикл проживаем вместе, так как работаем в рамках годовых контрактов. Функции владельца не выполняются должным образом. При передачи операционного управления есть важные (стратегические) вопросы, которые остаются в ведении владельцев - создание новых продуктов, стратегический маркетинг, безопасность бизнеса, финансы и риски. Оставляя данные вопросы в офисе владельцев - Совете директоров снижаются риски принятия решений, которые могут иметь серьёзные последствия. Всё это и даже больше мы делаем вместе с владельцем в рамках годового проекта по передаче операционного управления Исполнительному директору. P.S. Важно дать директору возможность увольнения и сбор своей команды, а также создать и продать ему ему систему мотивации. Это должны делать вы. И если после назначения Исполнительного директора ваш РОП решил уволиться, это означает, что он понимает: теперь его будут контролировать, и с таким директором ему не получится филонить.